Prinsip ke 14 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KE-EMPAT: MENYELESAIKAN AKAR MASALAH SECARA TERUS-MENERUS UNTUK MENDORONG PEMBELAJARAN ORGANISASI

Prinsip 14: Menjadi Organisasi Pembelajar Melalui Refleksi Diri Tanpa Kompromi (Hansei) dan Peningkatan Berkesinambungan (Kaizen)

Kami melihat kesalahan sebagai peluang untuk belajar. Bukannya menyalahkan orang lain, organisasi mengambil tindakan korektif dan menyebarluaskan pengetahuan mengenai pengalaman masing-masing secara luas. Belajar merupakan proses berkesinambungan di seluruh perusahaan, ketika atasan memotivasi dan melatih bawahannya; ketika para pendahulu melakukan hal yang sama kepada penerusnya; dan ketika anggota tim di semua tingkatan berbagi pengetahuan dengan yang lain.

(Dokumen Toyota Way 2001, TOYOTA Motor Corporation)

• Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan berkesinambungan untuk mencari penyebab inefisiensi dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif
• Rancangan proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan membuat waktu dan sumberdaya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan karyawan mengunakan proses peningkatan berkesinambungan (Kaizen) untuk menghilangkannya.
• Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang tetap, promosi secara perlahan dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
• Gunakan HANSEI (reflesi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.
• Belajar dengan menstaandardisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.

Difinisi tentang organisasi pembelajar:

... Dimana orang terus menerus mengembangkan kapabilitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar inginkan, di mana pola pikir baru terus berkembang dipelihara, di mana aspirasi kolektif dibebaskan dan di mana orang-orang terus belajar bagaimana cara belajar bersama.

(Peter Sange, The fifth Discipline, 1990)

Di TOYOTA, mereka tiada hentinya mempelajari OPL (one point lesson); dari yang kecil dan sedikit hingga menjadi ”LESSON LEARNED” yang luar biasa. Mereka catat, mereka buku-kan; mereka sebar luaskan hingga seluruh level terkait. Tiada henti dan penuh semangat perbaikan di tempat kerja.

Setiap kegiatannya adalah untuk menghapuskan pemborosan di semua lini kerja dengan satu tujuan MENURUNKAN BIAYA dan MENINGKATKAN DAYA SAING perusahaan. Setiap individu di dalam oraganisasi tahu benar tentang itu, dan telah menjadi ”THE WAY OF WORKING LIFE’.

Pekerja, para supervisor, manajer dan hingga level eksekutif benar menjalankan organisasi seperti tidak ubahnya PEMILIK modal. Mereka merasa tidak dapat hidup tanpa kepuasan pelanggan, hasil kerja yang bermutu, berdaya saing dan hidup dalam pelayanan.

Dalam setiap permasalahan yang muncul, selalu bersama-sama dengan fikiran positif untuk dapat menyelesaikan masalah dengan mengungkapkan kejadian yang sebenarnya, akar masalah yang sebenarnya tanpa bertujuan menyalahkan atau menghakimi. Mereka sadar, bila AKAR PENYEBAB dimatikan, maka efektifitas kerja dapat ditingkatkan, suatu kesalahan hanya untuk sekali saja, dan tidak berulang.

Melakukan diskusi, brainstorming, mengamati proses, mendeteksi penyimpangan, mencari tahu sumber penyebab permasalahan, melibatkan lintas fungsi department; seakan-akan semua merasa bersalah dan wajib memperbaikinya. Sehingga esok pagi, segala sesuatunya dapat diketahui jawabannya, distandardisasikan proses/kerja, disebar luaskan dan menjadi bagian pencegahan masalah yang sama muncul kembali.

Kesadaran pekerja benar-benar diatas rata-rata; Bekerja sebagai IBADAH; Bekerja dengan LOYALITAS dan INTEGRITAS Tinggi. Untuk Perusahaan dan masa depan Pekerjanya.

Inilah pendekatan TOYOTA dalam PROBLEM SOLVING approach mencari AKAR PENYEBAB:

Dibanyak Perusahaan, kasus FIRE-FIGHTING... perbaikan jangka pendek yang hanya berorientasi pada hasil semata tanpa membuka MATA pada proses JANGKA PANJANG, bahkan tercermin sangat jelas dari PARA EKSEKUTIF hingga MENTAL Pekerja Blue Collar... ”Yang penting hasilnya, Angka dan semuanya BERES!!!” ini sangat berbahaya bagi masa depan Perusahaan. Dan ini harus dihentikan!!!

Jadikan perusahaan Anda tempat bekerja, sebagai tempat kerja yang penuh dengan semangat pembelajaran. Ubah-lah!!!

Tanpa HANSEI, tidak ada KAIZEN.

Bila Anda melakukan kesalahan, pertama Anda harus merasa sedih dan menyesal. Kemudian membuat rencana ke depan untuk memecahkan permasalahan bagi perbaikan dan penanggulangan, agar masalah yang sama tidak terjadi lagi.

HANSEI adalah SIKAP dan POLA PIKIR.

HANSEI adalah kejujuran tentang kelemahan diri Anda sendiri. Jika Anda mengakui kelemahan dan kesalahan, Anda akan bersikap jujur, pengakuan ini adalah KEKUATAN tingkat TINGGI.

Bagimana Anda berbuat dan beraksi, berubah memperbaiki kesalahan dan keadaan tadi; itulah akar dari KAIZEN. HANSEI adalah tempat penetasan perubahan bagi seluruh proses itu.

Ada 3 cara pengukuran keberhasilan di TOYOTA:

1. Ukuran kerja GLOBAL. Bagaimana keadaan Perusahaan? Ukuran-nya adalah Financial, Kualitas dan Keselamatan Kerja.
2. Ukuran kerja OPERASIONAL. Bagaimana keadaan Pabrik atau Unit Kerja/department/seksi kerja? Ukurannya adalah Kepuasan pelanggan, ketepatan penyerahan produk, produktivitas kerja dan keadaan karyawannya (working environment).
3. Ukuran kerja PENINGKATAN yang AGRESIF. Bagaimana keadaan Unit Bisnis atau Kelompok Kerja? Ukurannya adalah Efektivitas setiap tindakan perbaikan dan pencegahan, keberhasilan penerapan perbaikan tempat kerja yang berkesinambungan.

Berikut adalah pendekatan Penjabaran Kebijakan (Policy Deployment = HOSHIN KANRI), menjabarkan dari hal yang strategic ke dalam pelaksanaan harian:

Demikian persembahan tulisan tentang TOYOTA Ways (prinsip ke #1 s/d 14).

Bila ingin download lebih lengkap, silakan kunjungi Blogs: http://bestmanufacturing.blogspot.com

Alhamdulillah dapat terselesai-kan atas ijin Alloh SWT.

Mudah-mudahan bermanfaat. Dan mohon maaf bila ada kata yang kurang berkenan.

Sampai jumpa dengan tulisan pada bahasan Manufacturing Best Practicies yang lainnya.

Wassalam, Wawang Sukmoro.