Memahami POHON & BUAH Best Practices

“Memahami POHON & BUAH Best Practices ”

“Pemborosan terbesar adalah pada pemborosan yang tidak terlihat oleh mata” (Taiichi Ohno)

Adalah sebuah perjalanan proses. Dari biji menjadi tunas, dari tunas menjadi batang pohon, berdaun berbunga dan kemudian berbuah. Semua itu adalah proses. Ada yang membuat proses itu dipersingkat, yaitu dengan sistem cangkok, kawin silang, namun lagi-lagi ada proses berdaun, berbungga dan kemudian berbuah. Semua itu adalah proses.

Hal yang benar dalam organisasi adalah bangunlah PONDASI yang KOKOH, kemudian buatlah TANGGA PIJAKAN sehingga seluruh komponen organisasi dengan mudah fokus (tentunya dengan meningkatnya kompetensi dalam bekerja dan alat produktivitas) untuk melangkah satu tapak demi satu tapak naik hingga dapat memetik ”SWEET FRUIT”.

Sangat manusiawi sekali, keinginan mendapatkan hasil secara cepat namun terkadang lupa resiko yang mungkin harus dihadapinya, yaitu runtuhnya bangunan karena pondasi pijakan yang rapuh, ketidak konsistenan hasil. Dan mereka berhenti cukup sampai disitu, malu mengatakan bahwa tahapan berikutnya melibatkan emosi dan kepentingan sesaat, itu adalah kerumitan yang tidak mudah, tetapi pasti bisa dimiliki.

Dalam kehidupan sehari-hari dapat mudah kita kenali dengan fenomena bahwa orang tua yang membawa anaknya ke dokter dengan harapan anaknya cepat sembuh dari sakit tanpa mempedulikan takaran obat dan jenis obat yang diberikan.

Pendek kata: ”Yang penting cepet sembuh, kasihan kalau terlalu lama sakitnya”. Alhasil, para dokter yang pandai itu memberikan obat yang cukup manjur dengan harga yang relatif mahal dan dengan takaran yang sedikit over dosis. Anda pasti tahu apa efek jangka panjangnya...?

Semua ada takaran dan tahapannya, itu yang patut disadari sedari awal. Demikian juga kondisi bisnis organisasi kita.

Tidak ada yang instan, yang ada adalah tahapan proses dan bila ingin lebih cepat maka hilangkan pemborosan dalam rantai proses itu.

Pemahaman tentang ’Pohon dan Buah pada Manufacturing Excellence’:

1) Ground Fruit, Produktivitas tingkat 50 s/d 65% (atau dibawah 2.5 Sigma)

Buah yang berserakan di tanah yaitu buah yang jatuh dari pohon. Rasanya bisa manis, bisa pula sudah busuk ketika kita menemukannya. Kuncinya adalah ”LOGIKA dan STANDARD BASIC RULES’. Ketiga hal tadi tidak memerlukan ’ROKET SCIENCE’ atau alat cangih. Memang bukan ALAT CANGIH, namun jangan salah persepsi, tetapi Anda sedang berhadapan dengan SEKUMPULAN MANUSIA.

Karena disinilah pondasi kuat itu HARUS HADIR. Yaitu pondasi budaya kerja. Pondasi ’PENGERTIAN’ bekerja dengan benar.

Namun sering kali disepelekan bahkan menjadi CIBIRAN ketika berdikusi... ”Itu karena tidak disiplin... itu karena kelalaian... itu karena sembrono”. Pertanyaannya: ”Mengapa Engkau biarkan bila tahu demikian? Mengapa Engkau hanya menunjuk dengan satu jari, padahal ke-empat yang lainnya kepada dirimu sendiri?”

Karena Semua pekerja yang handal tentu memilikinya:

• Logika, Installasi yang mengunakan besi medium berada pada lingkungan yang lembab maka konsekuensinya adalah umur pendek karena karat. LOGIKA è Proses Oksidasi dan pembentukan karat


• Standard Basic Rules, Check list sebelum melakukan pekerjaan. Teramat mudah menyepelekan hal kecil, namun itu sebenarnya adalah hal yang fundamental dalam bekerja. Dan berapa banyak produk yang telah terkena rejection akibat kecerobohan ini? Lupa set temperatur yang benar... Lupa Angka satu koma dibelakang titik... Lupa Order tambahan... Lupa pesan... Lupa Kencangkan Baut... Lupa ini dan itu... atau sudah di Tik (check box) namun belum dilaksanakan ... dst...

Dalam pendekatan Best Practices, Ground Fruit dapat selalu dipanen dan terus mendatangkan keuntungan bagi organisasi, bila pondasi yang kokoh telah terbentu pada Working Place Arrangement yang benar (5S atau 6S), Pekerja yang handal dalam mental dan perilaku kerja dan Kerja kelompok berdasar prinsip KAIZEN.

Membangun budaya yang berkaitan dengan perubahan dan manusia, tentu tidaklah mudah.

a) Memulai dari Pucuk Pimpinan tentang perubahan mendasar tentang filosofi jangka panjang

b) Keterlibatan dari bawah ke atas

c) Mengunakan manajer madya sebagai agen perubahan

d) Membutuhkan waktu pengembangan, pelatihan bagi karyawan sehingga keselarasan pertumbuhan dengan tuntutan filosofi (budaya) perusahaan dan kepertingan produktivitas kerja

e) Memahami tahapan perubahan dengan rasional dan emosional dan penyelarasan bagi ke-duannya.

2) Low Hanging Fruit, Produktivitas tingkat 60 s/d 75% (berkisar 3 Sigma)

Buah yang mengantung rendah, memang mudah untuk dijangkau. Namun rasanya belom tentu manis. Bahkan buah pada level ini sangat rentan dengan hama (Dicuri, rusak karena fisik..dst).

Untuk merengkuh produktivitas level ini, kelompok kerja diwajibkan untuk memeliki kemampuan:

• Seven Tools problem Solving (Brainstorming, Cuase & effect Diagram, Pareto, Statistical Tools...)
• Single Exchange Minutes Dies untuk mengurangi change over
• Poka Yoke untuk mendeteksi kesalahan sedari awal dan tidak membiarkan kesalahan diteruskan ke proses berikutnya (Save falling & Mistake Proof)
• Lean Value Stream Mapping, menghilangkan non-add value proses dan 8 aspek pemborosan ditempat kerja
• KANBAN dan Just In Time, Material Balance dan Process Balancing
• Visual Factory Management, Glass Wall Magement dan Visual Board Activities
• Kegairahan hidupnya KAIZEN team (GEMBA)
• ...

3) Bulk of Fruit, Produktivitas tingkat 75 s/d 98% (perjalanan 4 Sigma menuju 5.5 Sigma)

Pada bagian tengah pohon, berbuah sangat lebat.

Jumlahnya terbanyak, namun diperlukan alat untuk menjangkaunya agar buah yang dipanen tidak berjatuhan dan rusak.

Peningkatan kinerja pada tahapan ini sering dikenal dengan nama SIX SIGMA, yaitu sebuah alat yang mereduksi variasi dalam proses. Variasi artinya ketidak stabilan, penyimpangan, pemborosan dan terjadinya kesalahan yang menyebabkan kerugian dan biaya tambah.

Sesuatu yang belum ideal adalah peluang untuk improvement :

· Variasi & defect adalah bad COST

· Memahami pelanggan dan proses kerja akan menghubungkan ‘WHAT & HOW’ lebih harmoni

· Titik kritis mutu pelanggan adalah penting

· Rata-rata performa dalam lingkar kendali

· Setiap penyimpangan dan pemborosan harus dihilangkan

· Meningkatkan nilai tambah dan memperpendek waktu pengerjaan/pengadaan (Lead-time)

Contoh dalam penghilangan variasi dan defect pada On-time delivery:

4) Sweet Fruit, Produktivitas tingkat 95 s/d 99.997% (perjalanan 5 Sigma menuju 6 Sigma)

Sebuah design yang baik akan mengakomodasi keinginan pelanggan, kemampuan proses, deteksi dini pada potensi keluhan dan mampu dengan mudah diperbaiki ataupun ditingkatkan kinerjanya. Seberapa sering kita temui, bahwa yang merasa benar adalah design-nya dibanding proses lain yang nantinya akan menjadi pelaksana.

Padahal, yang benar Design adalah muara dari Kapabilitas proses, Konsistensinya Mutu dan Produktivitas Proses Kerja.

Prinsip ke 14 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KE-EMPAT: MENYELESAIKAN AKAR MASALAH SECARA TERUS-MENERUS UNTUK MENDORONG PEMBELAJARAN ORGANISASI

Prinsip 14: Menjadi Organisasi Pembelajar Melalui Refleksi Diri Tanpa Kompromi (Hansei) dan Peningkatan Berkesinambungan (Kaizen)

Kami melihat kesalahan sebagai peluang untuk belajar. Bukannya menyalahkan orang lain, organisasi mengambil tindakan korektif dan menyebarluaskan pengetahuan mengenai pengalaman masing-masing secara luas. Belajar merupakan proses berkesinambungan di seluruh perusahaan, ketika atasan memotivasi dan melatih bawahannya; ketika para pendahulu melakukan hal yang sama kepada penerusnya; dan ketika anggota tim di semua tingkatan berbagi pengetahuan dengan yang lain.

(Dokumen Toyota Way 2001, TOYOTA Motor Corporation)

• Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan berkesinambungan untuk mencari penyebab inefisiensi dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif
• Rancangan proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan membuat waktu dan sumberdaya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan karyawan mengunakan proses peningkatan berkesinambungan (Kaizen) untuk menghilangkannya.
• Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang tetap, promosi secara perlahan dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
• Gunakan HANSEI (reflesi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.
• Belajar dengan menstaandardisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.

Difinisi tentang organisasi pembelajar:

... Dimana orang terus menerus mengembangkan kapabilitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar inginkan, di mana pola pikir baru terus berkembang dipelihara, di mana aspirasi kolektif dibebaskan dan di mana orang-orang terus belajar bagaimana cara belajar bersama.

(Peter Sange, The fifth Discipline, 1990)

Di TOYOTA, mereka tiada hentinya mempelajari OPL (one point lesson); dari yang kecil dan sedikit hingga menjadi ”LESSON LEARNED” yang luar biasa. Mereka catat, mereka buku-kan; mereka sebar luaskan hingga seluruh level terkait. Tiada henti dan penuh semangat perbaikan di tempat kerja.

Setiap kegiatannya adalah untuk menghapuskan pemborosan di semua lini kerja dengan satu tujuan MENURUNKAN BIAYA dan MENINGKATKAN DAYA SAING perusahaan. Setiap individu di dalam oraganisasi tahu benar tentang itu, dan telah menjadi ”THE WAY OF WORKING LIFE’.

Pekerja, para supervisor, manajer dan hingga level eksekutif benar menjalankan organisasi seperti tidak ubahnya PEMILIK modal. Mereka merasa tidak dapat hidup tanpa kepuasan pelanggan, hasil kerja yang bermutu, berdaya saing dan hidup dalam pelayanan.

Dalam setiap permasalahan yang muncul, selalu bersama-sama dengan fikiran positif untuk dapat menyelesaikan masalah dengan mengungkapkan kejadian yang sebenarnya, akar masalah yang sebenarnya tanpa bertujuan menyalahkan atau menghakimi. Mereka sadar, bila AKAR PENYEBAB dimatikan, maka efektifitas kerja dapat ditingkatkan, suatu kesalahan hanya untuk sekali saja, dan tidak berulang.

Melakukan diskusi, brainstorming, mengamati proses, mendeteksi penyimpangan, mencari tahu sumber penyebab permasalahan, melibatkan lintas fungsi department; seakan-akan semua merasa bersalah dan wajib memperbaikinya. Sehingga esok pagi, segala sesuatunya dapat diketahui jawabannya, distandardisasikan proses/kerja, disebar luaskan dan menjadi bagian pencegahan masalah yang sama muncul kembali.

Kesadaran pekerja benar-benar diatas rata-rata; Bekerja sebagai IBADAH; Bekerja dengan LOYALITAS dan INTEGRITAS Tinggi. Untuk Perusahaan dan masa depan Pekerjanya.

Inilah pendekatan TOYOTA dalam PROBLEM SOLVING approach mencari AKAR PENYEBAB:

Dibanyak Perusahaan, kasus FIRE-FIGHTING... perbaikan jangka pendek yang hanya berorientasi pada hasil semata tanpa membuka MATA pada proses JANGKA PANJANG, bahkan tercermin sangat jelas dari PARA EKSEKUTIF hingga MENTAL Pekerja Blue Collar... ”Yang penting hasilnya, Angka dan semuanya BERES!!!” ini sangat berbahaya bagi masa depan Perusahaan. Dan ini harus dihentikan!!!

Jadikan perusahaan Anda tempat bekerja, sebagai tempat kerja yang penuh dengan semangat pembelajaran. Ubah-lah!!!

Tanpa HANSEI, tidak ada KAIZEN.

Bila Anda melakukan kesalahan, pertama Anda harus merasa sedih dan menyesal. Kemudian membuat rencana ke depan untuk memecahkan permasalahan bagi perbaikan dan penanggulangan, agar masalah yang sama tidak terjadi lagi.

HANSEI adalah SIKAP dan POLA PIKIR.

HANSEI adalah kejujuran tentang kelemahan diri Anda sendiri. Jika Anda mengakui kelemahan dan kesalahan, Anda akan bersikap jujur, pengakuan ini adalah KEKUATAN tingkat TINGGI.

Bagimana Anda berbuat dan beraksi, berubah memperbaiki kesalahan dan keadaan tadi; itulah akar dari KAIZEN. HANSEI adalah tempat penetasan perubahan bagi seluruh proses itu.

Ada 3 cara pengukuran keberhasilan di TOYOTA:

1. Ukuran kerja GLOBAL. Bagaimana keadaan Perusahaan? Ukuran-nya adalah Financial, Kualitas dan Keselamatan Kerja.
2. Ukuran kerja OPERASIONAL. Bagaimana keadaan Pabrik atau Unit Kerja/department/seksi kerja? Ukurannya adalah Kepuasan pelanggan, ketepatan penyerahan produk, produktivitas kerja dan keadaan karyawannya (working environment).
3. Ukuran kerja PENINGKATAN yang AGRESIF. Bagaimana keadaan Unit Bisnis atau Kelompok Kerja? Ukurannya adalah Efektivitas setiap tindakan perbaikan dan pencegahan, keberhasilan penerapan perbaikan tempat kerja yang berkesinambungan.

Berikut adalah pendekatan Penjabaran Kebijakan (Policy Deployment = HOSHIN KANRI), menjabarkan dari hal yang strategic ke dalam pelaksanaan harian:

Demikian persembahan tulisan tentang TOYOTA Ways (prinsip ke #1 s/d 14).

Bila ingin download lebih lengkap, silakan kunjungi Blogs: http://bestmanufacturing.blogspot.com

Alhamdulillah dapat terselesai-kan atas ijin Alloh SWT.

Mudah-mudahan bermanfaat. Dan mohon maaf bila ada kata yang kurang berkenan.

Sampai jumpa dengan tulisan pada bahasan Manufacturing Best Practicies yang lainnya.

Wassalam, Wawang Sukmoro.

Prinsip ke 13 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KE-EMPAT: MENYELESAIKAN AKAR MASALAH SECARA TERUS-MENERUS UNTUK MENDORONG PEMBELAJARAN ORGANISASI

Prinsip 13: Buat Keputusan secara Perlahan-lahan Melalui Konsensus, Pertimbangkan Semua Pilihan dengan Seksama; Kemudian Implementasikan Keputusan dengan Sangat Cepat

Jika Anda mendapat proyek yang direncanakan untuk diterapkan secara penuh dalam waktu satu tahun, menurut saya, perusahaan Amerika pada umumnya akan menghabiskan waktu tiga bulan untuk perencanaan, lalu mereka akan mengimplementasikannya. Namun mereka akan menghadapi berbagai masalah setelah implementasi tersebut dan mereka menghabiskan sisa tahun itu untuk mengoreksi masalah-masalah yang ada. Namun, untuk jangka waktu proyek yang sama, TOYOTA akan menghabiskan sembilan bulan sampai 10 bulan untuk melakukan perencanaan dan mengimplementasikan secara perlahan – misalnya produksi percontohan (pilot product) dan menerapkannya secara penuh pada akhir tahun dengan hampir tidak ada masalah lagi.

(Alex Warren, Senior Vice President, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky)

• Jangan ambil arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tetapi hati-hati.
• Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusi dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka dan untuk mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi dan ketika keputusan telah diambil, kondisinya telah siap untuk di implementasikan dengan cepat.

Di TOYOTA, Analisis Strategi dan taktik adalah sangat penting. Tidak ada hal yang diasumsikan. Segala sesuatunya diverifikasi. Tujuannya adalah melakukan semuanya dengan benar. Bagaimana Anda sampai pada suatu keputusan itu sama pentingnya dengan kualitas keputusan itu sendiri.

Lima elemen dalam memutuskan dengan seksama:

1. Menemukan apa yang sebenarnya terjadi (Genchi Genbutsu)
2. Memahami penyebab yang mendasarinya, yang menjelaskan hal-hal yang terlihat di atas permukaan dengan menanyakan 5 x MENGAPA
3. Mempertimbangkan solusi alternatif seluas-luasnya dan mengembangkan penjelasan secara rinci untuk solusi yang dipilih
4. Membangun consensus di dalam kelompok, termasuk karyawan dan mitra kerja (pemasok)
5. Menggunakan alat komunikasi yang sangat efisien untuk melakukan satu sampai empat, sebaiknya dalam satu sisi dari selembar kertas secara visual.

   “Sebuah gambar ‘Visual’ mengandung beribu-ribu kata, hingga hal-hal yang tidak mungkin diungkapkan dalam kata-kata”

Rapat yang efisien dengan pendekatan A3 Paper dan PDCA:

1. Menetapkan Sasaran yang jelas sebelum rapat berlangsung
2. Orang yang tepat pada saat rapat
3. Seluruh peserta rapat tahu apa yang harus mereka persiapkan dan tahu bagaimana melaksanakannya
4. Penggunaan alat bantu visual secara efektif
5. Lakukan berbagi informasi sebelum rapat dan persiapkan dengan sungguh-sungguh dan pada saat rapat hanya membahas penyelesaian masalah
6. Rapat dimulai dan diakhiri tepat waktu

Prinsip ke 12 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KE-EMPAT: MENYELESAIKAN AKAR MASALAH SECARA TERUS-MENERUS UNTUK MENDORONG PEMBELAJARAN ORGANISASI

Prinsip 12: Pergi dan Lihat Sendiri untuk Memahami Situasi Sebenarnya (Genchi Genbutsu)

Amati lantai produksi tanpa prasangka dan dengan pikiran kosong. Ulangi pertanyaan ’MENGAPA’ sebanyak lima kali pada setiap permasalahan.

(Taiichi Ohno)

• Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber permasalahan dan secara pribadi mengamati dan memverifikasi data dan bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang ditunjukan layar komputer.
• Berfikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi sendiri.
• Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat sendiri masalah yang ada, sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
  

Genchi ~ Lokasi sebenarnya & Genbutsu ~ Material atau Produk sesungguhnya.

GEMBA ~ Tempat sebenarnya, yang berarti pergi ketempat untuk melihat situasi sebenarnya agar lebih paham apa yang terjadi.

• Apa yang terjadi?
• Apa yang Anda lihat?
• Apa yang menjadi isu?
• Apa masalahnya?
• Apa faktanya?
• Sudah benarkah analisanya?

è Akal sehat akan memberitahu Anda, apa masalahnya. Namun mengumpulkan data dan menganalisa data akan memberi tahu apakah akal sehat Anda sudah benar?

Hourensou terdiri 3 kata:

· Hou = Hou koku ~ Melapor

· Ren = Ren-raku ~ Memberikan informasi terkini secara periodik

· Sou = Sou dan ~ Berkonsultasi, menasehati, memberikan masukan

è Pentingnya terlibat sampai tingkat detil dan pengembangan pelatihan hingga tingkat pekerja bawah sehingga dalam diskusi, lewat pertanyaan akan didapat masukan, nasihat dan umpan balik. Pekerja (bawahan) yang mau belajar bagaimana berkomunikasi secara efisien, memberikan laporan harian tentang kejadian-kejadian penting yang terjadi sepanjang hari. Dan bila perlu para Executive pun turun ke tempat kerja dimana aktivitas pekerjaan (proses) itu berlangsung.

Sistim yang memberdayakan:

· Mendiskusikan hal2 yang bersifat rekayasa & operasional

· Melakukan problem solving bersama

· Saling bertukar pengalaman

· Saling berbagi informasi untuk program perbaikan qualitas & lead time

· Joint development

· Group study

· VMI, B2B

Perusahaan pembelajar dan terus meningkatkan kinerja melalui kegiatan KAIZEN:

· Totally JIT & KANBAN

· As own associate

· Cost target orientated

· Extension of the company

Prinsip ke 11 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KETIGA: MENAMBAH NILAI UNTUK ORGANISASI dengan MENGEMBANGKAN ORANG-ORANG DAN MITRA KERJA

Prinsip 11: Hormati Jaringan Mitra dan Pemasok Anda dengan Memberi Tantangan dan Membantu Mereka untuk Meningkatkan Diri

TOYOTA lebih terlibat dan lebih terdorong untuk meningkatkan sistem mereka sendiri dan kemudian menunjukan bagaimana hal itu dapat meningkatkan Anda. TOYOTA akan melakukan hal-hal seperti meratakan sistem produksi (HEIJUNKA) untuk memudahkan Anda. TOYOTA menggambil hasil produksi kami 12 kali sehari. Mereka membantu memindahkan mesin cetak, pindah ke tempat kami mendapatkan suplai air, melatih karyawan kami... Dibandingkan dengan semua perusahaan pembuat mobil yang kami layani, TOYOTA adalah yang terbaik.

(Salah satu pemasok bagi industri otomotif)

• Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan bisnis Anda.
• Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukan bahwa Anda menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.

Beberapa Industri bersikap arogan terhadap pemasoknya (mereka merasa sebagai Pelanggan yang harus dilayani sebagai raja), bahkan mereka membebani pemasok dengan biaya. Biaya-biaya itu ada yang ilegal hingga yang dilegalkan seperti wajib mengikuti pelatihan, pemenuhan persyaratan. Bila demikian bukan-kah unjungnya adalah berkurangnya daya saing bagi perusahaan tersebut? Aneh... Namun terjadi. Bagaimana dengan perusahaan tempat anda bekerja?

Ringankah beban pemasok, mudahkan mereka sehingga mereka dapat bertumbuh bersama dan memberikan servis prima yang berujung pada daya saing dan konsistensi mutu.

Temukan mitra kerja yang solid dan berkembang bersama demi keuntungan kedua belah pihak, ini sering disebut sebagai pola ’MUTUAL BENEFIT’.

Hal-hal apa yang menjadi hasil ’bersama yang menguntungkan’:

1. TOYOTA berhasil mencapai ’JUST IN TIME’
2. Dengan improvement pada sistim pengiriman, lot yang optimum dan perencanaan produksi yang selaras-seimbang; akan berujung pada mudahnya pihak pemasok merencanakan produksi dan turunya biaya transporatasi
3. Pengunaan ’Daur Ulang atau Multi Trips’ menjadikan biaya kemasan menurun dan ini menurunkan biaya Raw Materials
4. Saling menjaga kemampuan internal dan pelatihan silang, membuat hubungan dengan pemasok menjadi sinergi bagi kelangsungan jangka panjang kedua belah pihak.

Di TOYOTA ada program yang disebut dengan nama SIC (Supplier Improvement Commitee) atau lebih dikenal dikalang pemasok sebagai ’Sick Supplier Club (pemasok yang sakit)’. Itu mungkin dianggap lucu, namun benar. Banyak perusahaan yang membaik dan bahkan menjadi hebat oleh tanggan-tangan ahli TPS (Toyota Production System) yang secara khusus didirikan oleh Taiici Ohno untuk menjadikan mitra kerja pemasok yang handal. Organisasi ini dinamakan OMCD ~ Operation Management Consulting Division.

Relasi Bisnis yang adil dan terhormat:

· Hubungan atas dasar percaya

· Menghormati keterbatasan2 yang ada

· Bersungguh2 untuk saling membantu dan bertumbuh

Proses yang stabil dan dapay diandalkan:

· Masing2 bagian yang berhubungan melakukan aliansi

· Tidak saling tergantung

· Banyak supplier

Harapan yang jelas kepada pemasok:

· System audit

· Feedback

· Target pricing

Sistim yang memberdayakan:

· Mendiskusikan hal2 yang bersifat rekayasa & operasional

· Melakukan problem solving bersama

· Saling bertukar pengalaman

· Saling berbagi informasi untuk program perbaikan qualitas & lead time

· Joint development

· Group study

· VMI, B2B

Perusahaan pembelajar dan terus meningkatkan kinerja melalui kegiatan KAIZEN:

· Totally JIT & KANBAN

· As own associate

· Cost target orientated

· Extension of the company

Prinsip ke 10 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KETIGA: MENAMBAH NILAI UNTUK ORGANISASI dengan MENGEMBANGKAN ORANG-ORANG DAN MITRA KERJA
Prinsip 10: Kembangkan Orang dan Kelompok yang Memiliki Kemampuan Istimewa, yang Menganut Filosofi Perusahaan Anda

Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih baik, apakah ini dua hal yang bertentangan? Menghormati karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka. Anda menghormati kemampuan karyawan. Orang Amerika berfikir bahwa bekerja sama kelompok adalah tentang Anda menyukai saya dan saya menyukai Anda. Saling menghormati menghormati dan saling percaya berarti saya percaya dan menghormati Anda bahwa Anda akan melakukan pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan. Saling menghormati tidak hanya berarti kita saling menyayang satu sama lain.

(Sam Heltman, Senior Vice Presiden Administrasi, TOYOTA Motor Manufacturing, North Amerika)

• Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
• Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terus menerus.
  
  Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-alat untuk meningkatkan perusahaan.
• Upayakan terus menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerja sama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

Keseimbangan yang ideal antara kemampuan individual dan kerja kelompok antara peran individual yang berkualitas dan kerja team yang efektif adalah dambaan setiap organisasi. Dan inilah yang diupayakan di perusahaan yang bernama ”TOYOTA.

Kinerja kelompok adalah sangat penting, namun peran individu yang brilian sekaligus cemerlang adalah pondasi penting bagi keefektifan kinerja kelompok. Kelompok kerja semestinya bisa melaju dengan lebih efektif dan kencang jika tidak terbebani oleh beberapa individu yang memberatkan langkahnya.

Pengembangan Kerja Individual yang sangat baik adalah sambil mempromosikan Kerja Tim yang efektif. Dengan sendirinya, bahwa Tim yang HEBAT, tentu diisi oleh anggota tim yang HANDAL.

Dan untuk membentuk sebuah tim yang HANDAL tidak dalam satu malam, apalagi untuk membuat seorang individu yang cemerlang dalam kerja kelompok.

Seorang Supir bus jurusan Jakarta – Semarang akan melakukan perjalanan sesuai dengan trayeknya. Bila trayek itu adalah melewati Jalur Utara (Pantura), tentu tidak perlu bertanya kepada penumpangnya mereka akan turun atau enaknya lewat mana? Toh, akan dengan mudah bagi pak Sopir berkata ”Silakan anda turun disini dan cari Bus Lain”, bila ada penumpang yang mengatakan ”Pak Supir, Saya ini mau ke Cilacap kenapa bisnya lewat Cirebon?”

Memang untuk mengembangkan kelompok kerja, bukanlah pekerjaan satu menit.

Membangun budaya kerja kelompok memerlukan waktu bertahun-tahun dengan harus konsisten menerapkan pendekatan dan prinsip budaya sesuai visi dan misi perusahaan.

5 Langkah membangun Gugus Kerja:

1. Buatlah struktur kerja (gugus kerja)

2. Berfikir pada seluruh aspek kerja

3. Tidak memaksakan alat/cara apa yang harus dipakai atau diterapkan

4. Bekerja dengan tekun dan bersungguh-sungguh pada setiap tahapan proses kerja

5. Menerima perubahan secara utuh dan menjalankannya dengan sebenar-benarnya

3R = Three REAL…

· Proses orientasi berfikir ‘Apa? sebelum Bagaimana?’

· Mutu produk adalah hasil dari proses yang berkualitas

· Setiap proses membutuhkan standard baku

· Setiap pekerja dan pemilik proses adalah ‘Ahlinya’

· Proses berikutnya adalah ‘Pelanggan’

· Membuka kepada setiap pihak untuk berperan serta dalam kegiatan Continues Improvement

· Continues improvement digerakan oleh Data Proses dan Pengukuran performa kerja

Kaidah pokok dalam kinerja KAIZEN:

1. Perubahan cepat
2. Mendapatkan hasil secepatnya
3. Membangun moral kerja tinggi (motivasi)
4. Team works
5. Membantu pekerja dalam menyelesaikan kesulitannya dengan cara kerja baru
6. Membuat mudah dan sederhana disetiap aspek proses kerja

Prinsip ke 9 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KETIGA: MENAMBAH NILAI UNTUK ORGANISASI dengan MENGEMBANGKAN ORANG-ORANG DAN MITRA KERJA

Prinsip 9: Kembangkan Pemimpin yang Benar-benar Memahami Pekerjaan, Menjiwai Filosofi dan Mengajarkan kepada Orang Lain

Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur ke dalam tim dan memimpin mereka semua.

Di TOYOTA kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami.

(Alex Warren, Senior VP, TOYOTA Motor Manufacturing - Kentucky)

• Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.
• Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memiliki ketrampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis.
• Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

Sering kali perusahaan sebagai organisasi lupa, bahwa suksesi dan pengembangan ketrampilan jangka panjang adalah sangat penting bagi kekuatan sebuah organisasi, apalagi untuk proses yang unik.

Contohnya adalah pada bagian Penerimaan Karyawan (Recruiting Department), mereka mengunakan metoda seleksi dan bahkan mau membayar lebih bagi para Head-hunter. Ini adalah perekrutan cara tradisional. Ada cara lain dari pada mencari atau seleksi trasional, yaitu dengan metoda MENJARING. Menjaring artinya akan mendapatkan lebih banyak calon, dibutuhkan atau tidak bagian Recruitment harus menyediakan Talent Stock yang handal, karena jumlah kandidat yang ada dalam data stock tidak-lah terbatas.

Best practices pada problem solving di dalam proses manufacturing sering tidak didokumentasikan menjadi buku ‘Trouble-shooting’. Dan terlebih lagi, best pratices itu terlewatkan begitu saja dan dilupakan. Padahal itulah awal mula terbentuknya ketrampilan dalam bekerja.

Contoh pada proses Jacketing:

1. Catatlah setiap problem solving atau improvement prosess ke dalam OPL (One Point Lesson) atau ke dalam catatan Problem Solving yang dilengkapi penjelasan singkat dan visualisasi yang jelas.
2. Lakukan proses pelatihan.
3. Pastikan belum pelatihan diakhiri, mintalah operator untuk mempraktekan dan memperagakan apa yang telah dimengertinya
4. Sekali lagi pastikan bahwa operator mampu melakukan tugasnya dengan benar
5. Dapatkan tanda tanggan sebagai pengesahan bahwa pelatihan terjadi dua arah dan dimengerti dengan benar
6. Kemudian simpanlah catatan itu sebagai catatan pelatihan, pembelajaran, catatan best practice dan bimbingan problem solving.
7. Tempatkan pada Visual Board display OPL & Trouble Shooting Guidance

Dibanyak perusahaan Jobs Description dan Intruksi Kerja (Work Instruction), bentuknya naratif dan lebih parah lagi adalah ke dua form tersebut diketik dan diterbitkan hanya untuk keperluan Audit Quality. Pernahkah terpikirkan, bahwa dari sini-lah awal Qualitas itu ada. Pertanyaannya mengapa ke dua form tidak masuk dalam daftar pelatihan? Dibuat visual, singkat dan mudah?

“Kata-kata adalah gambar dalam pikiran kita” (John Dryden, Seniman Inggris)

“Tujuan dari semua pekerjaan adalah produksi atau pencapaian dan untuk mencapainya harus ada pemikiran yang matang, sistem, perencanaan, kepandaian serta niatan yang jujur, juga peluh (usaha)” (Thomas A. Edison)

Pastikan ini dilakukan dengan focus dan bersungguh-sungguh, kemudian lihat hasilnya…

Pernahkah terbesit kekuatan dari prinsip Multi Level? Bagaimana bila itu terjadi pada gugus kerja improvement Anda?

Bila satu minggu ada 1 kejadian, berarti ada 52 ilmu yang selalu dapat dibaca dan dimungkinkan hilangnya masalah sama berulang terjadi??? Dazyat bukan...?

Apakah artinya mengembangkan kesamping dan kebawah pada ‘BEST PRACTICES’ untuk mempercepat pertumbuhan perbaikan ditempat kerja?

TWI (Training Within Industry) adalah metoda pelatihan yang diterapkan di perusahaan terkemuka di Jepang. Prinsipnya adalah “Tidak ada yang baru dibawah langit, semuanya dapat dipelajari dengan pelatihan yang efektif”.

TWI terbagi dalam 4 modul:

1. Instruksi Kerja,

Apakah pekerja tahu apa yang dikerjakannya dan cara bekerja yang benar?

Modul ini dirancang untuk membantu para Supervisor dalam melatih pekerja baru yang belum memiliki keahlian.

2. Metoda Kerja,

Apakah pekerja tahu metoda kerja seperti apa yang seharusnya dilakukan? Mengapa?

Teknik bekerja yang benar akan membantu Supervisor dalam menjalankan tugas hariannya. Supervisor dan pekerja bersama-sama menganalisa semua aspek pekerjaan sesuai metode untuk menghilangkan pemborosan dan meningkatkan hasil kerja.

3. Hubungan Kerja,

Untuk mencapai sukses ditempat kerja, dengan siapa dan bagaimana harus dikerjakan? Sering kali Supervisor dan pekerja terlibat konflik dan berujung pada menurunnya produktivitas. Pekerja tidak tahu kepada siapa harus bertanya dan mendapatkan jawaban yang tepat. Supervisor harus memiliki kemampuan membangun hubungan kerja yang harmonis dan kepatuhan untuk menghasilkan mutu dan produk.

4. Pengembangan Program,

Kemampuan lebih lanjut bagi pekerja untuk mengembangkan ketrampilan dan hasil kerja menjadi lebih fantastis.

INTRUKSI KERJA adalah landasan untuk mengembangkan bakat. Hal ini sulit untuk dimengerti dan disadari. Kemudian, Mengapa mempersulit pekerja untuk menghasilkan produktivitas yang artinya prestasi? Bila bentuk Intruksi kerja yang naratif, sulit dimengerti, diberikan tanpa pelatihan... artinya hanya pemborosan. Karena intruksi kerja yang ada tidak membimbing pekerja untuk berprestasi.

Apalagi bila kenyataannya untuk menyelesaikan satu masalah saja, mesti harus menunggu seseorang. Bagaimana kalau seseorang itu berhalangan? Bisakah digantikan dengan selembar kertas yang bernama “OPL atau Instruksi Kerja atau Panduan Trouble Shooting?”

Contoh:

Pekerjaan sepenuhnya: Key-in Data OEE ke dalam format computer

Langkah 1: Mengumpulkan data dari meja kerja operator

Langkah 2: Membuka file OEE-Master Line A.XLS

Langkah 3: ...

Langkah 1.1: Mengumpulkan data setiap pukul 09:00

Langkah 1.2: Memeriksa catatan kelengkapan data

Langkah 1.3: Melakukan verifikasi dengan operator

Langkah 1.4:…

Langkah 1.1a: Memastikan data ada ditempatnya

Langkah 1.1b: Memastikan data dapat diambil tepat waktu

“Bila hal-hal diatas dilakukan dengan benar, hasilnya apakah akan lebih mudah bagi pekerja dibagian tersebut untuk menghasilkan hasil kerja yang bermutu dan akurat?”

Coba tanyakan kepada diri Anda:

• Sebelum menjabat pekerjaan saat ini, anda sebagai apa?
• Pernahkah anda menjadi pekerja pada lini bawah? Kapan?
• Kemudahan apa sebagai pekerja yang ingin anda dapatkan untuk dapat melakukan pekerjaan dengan baik dan benar?

Temukan jawaban tersebut, maka bila Anda menjadikan pekerja sebagai sahabat sukses Anda artinya Anda telah menciptakan pemimpin baru dimasa mendatang. Seperti halnya Anda ketika itu.