Prinsip ke 7 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KEDUA: PROSES yang BENAR akan Memberikan HASIL yang BENAR

Prinsip 7: Gunakan Pengendalian Visual agar tidak ada Masalah yang Tersembunyi

“Mr. Ohno sangat bersemangat menerapkan TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. Dia berkata bahwa Anda harus membersihkan segalanya agar Anda dapat melihat masalah. Dia akan mengeluh jika dia tidak bisa melihat dan mengatakan apakah ada masalah atau tidak”
Fujio Cho, Presiden Direktur, Toyota Motor Corporation

• Gunakan indicator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar atau sudah menyimpang dari standar tersebut.
• Rancang sistem visual yang sederhana di tempat di mana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.
• Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan, sekalipun untuk keputusan finansial Anda yang paling penting.

Apakah 6S atau 5S sama dengan Housekeeping?

Jawabannya adalah tidak sama. Housekeeping adalah bagian dari kegiatan 6S (5S), dalam aktivitas Shine (Seiso). Housekeeping tidak menyelesaikan masalah. Housekeeping adalah kegiatan bersih-bersih dan tata menata. Program 6S (5S) disebut juga sebagai aktivitas mengorganisasikan tempat kerja atau “Organizing Workplace” dari PEMBOROSAN.

S1 = Sort = Pemilahan = Seiri adalah aktivitas pemilahan dan menyingkirkan barang atau aktivitas yang tidak diperlukan.

S2 = Set in Order = Penataan = Seiton adalah menerapkan prinsip bahwa setiap barang memiliki tempat dan setiap barang ada di tempatnya.

S3 = Shine = Pembersihan = Seiso adalah aktivitas membersihkan sekaligus memeriksa ketidak-sesuaian sehingga mudah menemukan akar masalah dan cepat dalam penyelesaian hingga tindakan pencegahannya. Bersihkan agar penyimpangan terlihat jelas dan mudah untuk diatasi atau dicegah.

S4 = Safety = Pengendalian Keselamatan Kerja (K3) = Senshu. Keselamatan kerja adalah pribadi setiap pekerja dan pekerja berkewajiban untuk menjaga dan melindungi rekan (kelompok kerja) untuk bekerja nyaman dan aman, sekaligus menjaga citra perusahaan dan keamanannya.

S5 = Standardize = Pemantapan = Seiketsu yaitu mengembangkan sistem dan prosedur untuk mempertahankan kedisiplinan pelaksanaan S1 + S2 + S3 + S4. Terlebih penting lagi adalah menyetandaran kesamaan pemikiran, pandangan dan pengertian, bahwa 6S adalah alat yang ampuh untuk menghilangkan pemborosan ditempat kerja.

S6 = Sustain = Pembiasaan = Shitsuke, setelah di standardisasikan maka perlu diulang dan diulang semua kegiatan dan aktivitas tadi, sehingga benar-benar menjadi kebiasaan dan budaya kerja. Budaya yang sama pentingnya seperti kewajiban membersihkan diri ‘Mandi’, sehari dua kali. Atau kebiasaan berolah raga agar badan tetap sehat.

Kendali Visual adalah setiap alat komunikasi yang digunakan dalam lingkungan kerja untuk menunjukan dalam waktu sekejap bagaimana pekerjaan seharusnya dilakukan dan apakah terjadi penyimpangan terhadap standar.

Pengendalian visual lebih dari sekedar mengungkapkan penyimpangan dari target melalui bagan, grafik, penandaan dan menempatkannya di tempat yang mudah ditemukan, tempat berkumpulnya atau lalu-lalangnya orang banyak. Visual berarti dapat melihat:

• Proses apakah berjalan sesuai rencana
• Apakah proses dalam kendali kualitas
• Apakah persediaan atau tumpukan WIP melebihi batas minimum atau maximum
• Apakah peralatan itu tersedia, mudah ditemukan dan mengetahui bila alat tidak ditempat atau hilang
• Visual berarti memotivasi untuk menjadi lebih baik
• Visual berarti pencegahan

Apa saja yang bisa kita visual-kan, contohnya:

1. Lembar kerja, Prosedure kerja, check list adalah alat bantu pemasti kualitas agar mudah dibaca dimengerti dan menjamin kesamaan, kepatuhan.
2. Kanban adalah tanda agar stock terkendali dan produksi tidak berlebih.
3. Andon adalah tanda bahwa seksi kerja atau operator memanggil untuk mendapatkan support atau bantuan karena ditemukannya penyimpangan.
4. Hasil audit dan KPI board, …

Intinya adalah ‘Visual Control = Visual Management = Visual Factory = Glass Management = Transparent System’ diciptakan untuk dapat mengendalikan proses kerja agar pemborosan dan penyimpangan ditempat kerja dapat dihilangkan. Dan terlebih lagi adalah membuat suasana kerja menjadi semakin terukur dan memotivasi.

Bagan manajemen visual atau sering disebut VISUAL BOARD harus memungkinkan komunikasi dan berbagi komunikasi, dan yang lebih penting lagi adalah yang ditampilkan pada visual board adalah hal-hal:

1. Hal-hal yang critical untuk pencapaian hasil hari ini dan minggu ini yang berhubungan dengan harapan pelanggan atas produk kita (Mutu, Biaya, Waktu pengiriman)
2. Hal-hal yang memotivasi untuk berbuat lebih, mencapai hasil optimal dan menjadi lebih baik
3. Hal-hal yang membimbing pekerja untuk dapat menemukan informasi dengan mudah dan informasi itu dapat membantunya untuk berprestasi dalam memproduksi mutu, biaya dan percepatan produksi

Prinsip ke 6 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KEDUA: PROSES yang BENAR akan Memberikan HASIL yang BENAR

Prinsip 6: Standar Kerja Merupakan Fondasi bagi Peningkatan Berkesinambungan dan Pemberdayaan Karyawan

“Lembar standar kerja dan informasi yang ada didalamnya merupakan elemen penting dari Toyota Production System. Agar seorang pekerja produksi mampu menulis lembar standar kerja yang dapat dipahami oleh pekerja yang lain, dia harus merasa yakin akan pentingnya lembar kerja tersebut... Efisien yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulangnya produk cacat, kesalahan operasional, kecelakaan kerja dan dengan menyertakan ide-ide pekerja. Semua ini hanya bisa terjadi karena adanya lembar standar kerja yang sering kali diremehkan orang.” [Taiichi Ohno]

• Gunakan metoda berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan kesamaan, keteraturan waktu dan keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.
• Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu dengan menstandardisasikan praktik terbaik saat ini. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk meningkatkan standar tersebut, kemudian masukan hal tersebut kedalam standar baru sehingga ketika seseorang pindah, Anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang yang berikutnya.

Standarkan apa yang Anda kerjakan hari ini. Standar tersebut merupakan fondasi yang diperlukan yang akan menjadi dasar peningkatan hari esok. Jika Anda menganggap ”standardisasi” sebagai hal terbaik yang Anda ketahui hari ini, tetapi masih dapat ditingkatkan di hari esok, Anda akan MAJU. Namun jika Anda berfikir bahwa standar adalah sesuatu yang membatasi, maka kemajuan akan BERHENTI.

Standar yang kaku hanya akan menghasilkan batasan, dan akhirnya melahirkan birokrasi baru. Birokrasi yang akan membuat organisasi Anda, berhenti dan kemudian tertinggal.

Prinsip penting, bahwa STANDARDISASI adalah dasar dari Peningkatan Berkesinambungan dan Kualitas Produk.

Adalah sebuah kesalahan bagi para Manajer yang menyatakan bahwa standardisasi adalah melakukan sesuatu menurut prinsip ilmiah dan pembuktiannya, cara yang terbaik dan ideal, kemudian MEMBAKUKANNYA. Salah. Ini-lah yang menyebabkan kekakuan dan kebuntuan dalam mengali potensi kreativitas yang hidup ditempat kerja. Bukan-kah tempat kerja adalah sesuatu yang Dinamis?

Cara pertama untuk mengetahui sebuah kesalahan dalam kualitas adalah bertanya ”Apakah standar kerja telah diikuti dengan baik dan benar?”. Bila jawabannya ”IYA”, maka yang perlu diperbaiki – diubah – diganti adalah standar kerjanya. Namun apa yang biasanya terjadi? Menyalahkan atau mencari penyebab lain sebelum melakukan peninjauan ulang terhadap sistem standar kerja yang ada saat ini.

Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah menemukan keseimbangan antara menyediakan prosedur kaku agar diikuti karyawan dan menyediakan kebebasan untuk berinovasi dan menjadi kreatif untuk memenuhi target yang menantang secara konsisten dalam hal biaya, kualitas dan pengiriman. Kuncinya adalah terletak pada tugas orang (pekerja/operator/pihak yang sangat berkaitan dalam pekerjaan tersebut) untuk menulis standar kerja.

Cara terbaik untuk menjual kepatuhan adalah dengan menerapkan tahapan sebagai berikut:

1. Pastikan bahwa Prosedur Kerja mudah dibaca dan dimengerti (bila mungkin visualkan).
2. Tonjolkan sisi manfaat bila pekerja melakukan tahapan kerja dengan benar. Tuliskan manfaatnya pada prosedur kerja tersebut.
3. Bila telah memiliki Prosedur Kerja yang dimaksud, lakukan pelatihan.
4. Pastikan bahwa pelatihan itu menumbuhkan ’PENGERTIAN” akan aktivitas pekerjaan tersebut.
5. Pastikan bahwa peserta pelatihan menanda-tangani kontrak kehadiran dan kontrak akan melaksanakan aktivitas perkerjaannya sesuai dengan prosedur kerja tersebut.
6. Lakukan pengujian tertulis dan bila mungkin praktik, tentang apa yang telah dipelajari dan pahaminya. Lakukan pengujian ulang bagi yang gagal.
7. Bila ternyata ada pekerja yang sudah tiga kali mengulang masih gagal, maka tinjaulah kembali ketepatan pekerja terhadap pekerjaannya.
8. Pangil kembali pekerja tersebut dan lakukan peninjauan, setidaknya setiap 6 bulan sekali. Sebab proses adalah dinamika. Dan untuk menjadi lebih baik harus melakukan perbaikan yang sesuai benar dengan kondisi tempat kerja dan prosesnya. Standardisasikan dan dokumenkan dengan benar, teridentifikasi dan terkontrol.
9. Kemudian pantaulah kepatuhan pekerja terhadap tahapan kerja.

Contoh penyiapan materi training standar kerja dan jadwal pelatihan OPL:

Buatlah penandaan-penandaan visual yang memudahkan tumbuhnya pengertian dan kepatuhan.

Penilaian Kompetensi dan Ketrampilan yang terukur dan transparan, akan memotivasi dan mempercepat lajunya perbaikan ditempat kerja.

Prinsip ke-5 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KEDUA: PROSES yang BENAR akan Memberikan HASIL yang BENAR
Prinsip 5: Membangun Budaya Berhenti untuk MEMPERBAIKI Masalah, dengan Tujuan Memperoleh KUALITAS yang BAIK Sejak Awal

“Mr. Ohno biasa berkata bahwa tidak ada masalah yang ditemukan saat penghentian jalur produksi harus menunggu hingga besok pagi agar diperbaiki. Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa besok kita akan memperoleh masalah yang sama lagi.”
Fujio Cho, Presiden Direktur, Toyota Motor Corporation

• Kualitas bagi pelanggan menentukan ‘value position’ Anda
• Gunakan semua metode modern yang ada untuk menjamin kualitas
• Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan darinya sendiri ke dalam peralatan Anda. Kembangkan sistem visual untuk mengingatkan tim atau pemimpin kita bahwa ada mesin atau proses yang memerlukan bantuan (JIDOKA)
• Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya
• Bangun ke dalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atau memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.
  

Semua pabrikan memiliki masalah. Anda tidak bisa menyembunyikannya. Coba periksa sejumlah persediaan sehingga masalah terungkap (re-work, re-make, over stock, kedatangan lebih awal, permintaan berlebihan, cadangan berlebihan,...). Anda akan menghentikan proses produksi untuk perbaikan dan pencegahan, akan lebih baik dibanding munculnya masalah yang berulang karena Anda membiarkannya terjadi. Bila sistem diberhentikan, akan mendorong tim kerja untuk memecahkan masalah hingga tuntas, dan ini akan berdampak bagi kinerja yang efisien dan produktif, dan mutu adalah menjadi target utamanya.

JIDOKA adalah pilar ke-2 dalam rumah Toyota Production System. Ide ini ditemukan dan dikembangkan oleh Sakichi Toyoda (masih ingat alat pintal otomatis?), sebuah alat yang dapat mendeteksi adanya benang yang terputus dan mesin dengan otomatis akan berhenti.
Jidoka sering disebut sebagai autonomation, peralatan dilengkapi dengan inteligensia manusia untuk menghentikan dirinya sendiri ketika ia memiliki masalah. Kualitas dalam proses (mencegah masalah untuk dilakjutkan ke proses berikutnya) jauh lebih efektif dan lebih murah daripada memeriksa dan memperbaiki setelah masalah kualitas terjadi.

JIDOKA didifinisikan dalam 4 tahapan proses ketika muncul ketidak-normalan
1) Mendeteksi adanya ketidak-normalan sedari awal.
2) Stop. Berhenti, menghentikan.
3) Tindak lanjut perbaikan dengan segera.
4) Investigasi terhadap akar masalah/penyebab dan ukur tingkat keberhasilan tindakan

Dibanyak perusahaan, seorang operator tidak diberikan kewenangan untuk menghentikan proses produksi, bahkan malah seorang manajerlah yang tetap memaksakan kehendaknya untuk menabrak rambu kualitas. Di Toyota, hal itu tidak mungkin terjadi.

”Waktu dan biaya yang dibutuhkan bagi pemborosan (reject/scrap) dan re-work (pengerjaan ulang) adalah 2 kali atau lebih besar disamping hilangnya atas kesempatan waktu untuk menghasilkan produk. Mengapa harus kompromi?”
Kuncinya adalah PELATIHAN + KEPATUHAN + KEDISIPLINAN dimulai dari hal kecil, oleh pimpinan hingga operator. Semua itu adalah rangkaian proses dan perjalanan panjang, pembakuan sistem kerja, kejelasan dan perbaikan setiap hari menjadikan cara kerja baru yang lebih baik dan mendorong mental budaya kerja disiplin dan handal.
Budaya ’MALU’ untuk melepas kesalahan atau barang reject ke seksi berikutnya adalah awal dari perbaikan kualitas. Setiap pekerja dalam rantai proses, seharusnya memeriksanya sebelum produk itu sampai pada seksi kerja berikutnya. Sebagai pekerja dan anggota lini, seharusnya ’Malu’ ketika kesalahan itu ditemukan pada proses berikutnya.

Buatlah cara yang sederhana bagi operator untuk dapat mendeteksi jika kesalahana itu terjadi, libatkan seluruh komponen tim untuk menjadi pekerja bagi perbaikan. Keterlibatan meningkatkan kemampuan dan kemahiran dalam ’trouble-shooting’. Dan itu artinya kualitas. 4 alat kualitas adalah:

1. Pergi dan lihat kesalahan dan masalah yang terjadi
2. Analisa situasi ditempat kejadian
3. Gunakan One-piece-flow (alur kerja kontinu) dan Andon (lampu peringatan) untuk mengungkap masalah
4. Bertanyalah ”Mengapa” sebanyak lima kali untuk setiap kondisi sebelum menyimpulkan
   

Membangun KUALITAS adalah Prinsip, bukan teknologi.
Apa gunanya bendera 3 warna (Merah, Kuning dan Hijau) yang disediakan disebuah mesin?
Itulah tanda visual. Merah artinya mereka memerlukan bantuan Anda segera untuk menyelesaikan masalah KUALITAS.
Andon atau lampu tanda peringatan dan visual control, sangat membantu dan memotivasi pekerja untuk menghasilkan produk yang berkualitas.

Mengunakan tindakan PENCEGAHAN dan ANTI-KESALAHAN untuk memperbaiki masalah, POKA-YOKE. Setiap masalah sebelum muncul tentu ada tandanya. Dapatkah tanda itu dicegah dengan visualisasi atau alat mencegah yang mengeluarkan bunyi atau cahaya atau memberhentikan aktivitas kerja proses tanpa diperintah?

Prinsip ke-4 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KEDUA: PROSES yang BENAR akan Memberikan HASIL yang BENAR
Prinsip 4: Meratakan Beban Kerja (Heijunka), Bekerja seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci

“Kami lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura daripada cepat dan tersentak seperti kelinci. Kura-kura lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dibanding kelinci yang cepat namun cepat pula berhenti dan menunggu. Prinsipnya adalah RIGHT at THE FIRST TIME.” (Ohno, 1988)

From TOYOTA Way

• Menghilangkan Pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk membuat ‘LEAN Manufacturing’ berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan peralatan dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga sama pentingnya, tetapi hal ini bisanya tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha mengimplementasikan prinsip-prinsip “LEAN Manufacturing”
• Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufacturing dan jasa sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/jalan dalam mengerjakan proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian besar perusahaan.

Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal pertama yang harus Anda lakukan adalah meratakan produksi. Dan hal tersebut terutama merupakan tanggung jawab orang-orang pengendalian produksi atau manajemen produksi. Meratakan jadwal produksi mungkin memerlukan pengiriman lebih awal atau menunda pengiriman dan Anda mungkin harus meminta beberapa pelanggan untuk menunggu selama periode waktu pendek. Setelah tingkat produksi kurang lebih sama atau konstan selama satu bulan, Anda dapat menerapkan sistem tarik dan menyeimbangkan jalur perakitan. Namun jika tingkat produksi – output – bervariasi dari hari ke hari, tidak ada gunanya berusaha menerapkan sistem yang ini karena Anda tidak akan dapat menyetandarisasi pekerjaan dalam situasi seperti itu. [ Fujio Cho, Presiden Direktur, Toyota Motor Corporation]

From TPS

Akio Toyoda seorang Executive VP Toyota mempertanyakan:
Untuk memproduksi sebuah mobil membutuhkan waktu 25 jam. Bandingkan dengan waktu untuk mengirimkan mobil itu ke pelanggan dan menjadikannya ‘Cash’, memerlukan waktu lebih dari 40 hari?!?! Inikah LEAN?

LEAN = Ringkas, Singkat, Cepat, hilangnya hambatan dan pemborosan; sehingga bila mungkin begitu material dinyatakan input atau diterima, secepat itu pulalah output terjadi (dan telah menjadi bagian dari ‘Cash’ perusahaan). Di TOYOTA itu mungkin terjadi.

Kembali pada bahasan HEIJUNKA. Heijunka adalah meratakan produksi baik dari segi volume maupun bauran (mix) produk. Memproduksi tidak berdasarkan urutan actual dari pemesanan pelanggan, yang naik dan turun secara tajam, tetapi mengambil jumlah total pesanan dalam satu periode dan meratakannya sehingga dibuat dalam jumlah dan bauran setiap hari. Pendekatan TPS sejak semula adalah untuk mempertahankan ukuran batch yang kecil dan membuat apa yang diinginkan oleh pelanggan (eksternal maupun internal).

Pada aktivitas produksi, Persediaan diisi ulang dengan mengunakan system KANBAN. Aliran informasi dimulai dengan pesanan pelanggan dan berjalan mundur disepanjang lini produksi (operasi). Kartu disimpan di tempat tertentu dan dikirim ke sel produksi. Kartu-kartu ini menginstruksikan pad sel produksi, apa yang harus dibuat dan menentukan kecepatan kerja dari sel tersebut. Ketika sel mengunakan material (parts), sebuah KANBAN dikirimkan kembali ke sel produksi sebelumnya meminta untuk membuatnya lagi. Sistim tarik ini telah diciptakan sepanjang proses sampai dengan ke Pemasok.

Membawa serta pihak pemasok untuk memberi dukungan bagi Just in time serta menemukan titik temu bagi kedua kepentingan adalah solusi penting bagi terciptanya system produksi one-piece-flow dengan beban rata.

Setiap proses dibuat menjadi aliran tidak terputus, setiap bagian diperusahaan mendukungnya. Heijunka akan melibas segala pemborosan dengan melakukan pembauran (mix produk) baik jumlah maupun volume, yang terpenting adalah bekerja sesuai dengan permintaan pasar berdasar pada kemampuan pekerja, kapasitas mesin dan kemampuan pemasok. Ini akan menjadikan tempat kerja yang harmoni dan produktif. Kelihatannya mudah, tetapi tidak, Heijunka memerlukan kerja keras dan disiplin.

From TPS

Dengan study-time untuk menganalisa change-over, setup time dan cycle time serta membakukan procedure kerja, akan didapat satuan waktu yang ideal dan logis untuk membalance (meratakan) beban alur proses dengan baik.

Prinsip ke-3 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KEDUA: PROSES yang BENAR akan Memberikan HASIL yang BENAR
Prinsip 3: Gunakan ”SISTEM TARIK” untuk Menghindari Produksi Berlebih

From TOYOTA Way

• Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa yang mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan. Pengisian kembali material dipicu oleh pemakaian adalah prinsip dasar ”JUST IN TIME”
• Minimalkan barang dalam proses (WIP) Anda dan Gudang persediaan dengan menyimpan sejumlah kecil dari masing-masing produk dan dengan seiring mengisi ulang berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan
• Tanggap terhadap pergeseran permintaan pelanggan dari hari ke hari daripada bergantung pada schedule komputer dan sustem menelusui persediaan yang mubazir.

Semakin banyak persediaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan…, semakin kecil kemungkinan mereka akan mendapatkan apa yang mereka perlukan. (Taiichi Ohno.)

Contoh dalam kehidupan kita ’Apa itu Sistem Tarik ~ PULL?’ Pada saat kapan Anda memutuskan untuk membeli bensin? Isi penuh atau 2 liter saja? Atau sekali seminggu diisi 3 liter? Apakah selalu isi ’full-tank’ setiap hari Senin? Atau sederhana saja, begitu tanda panah mengarah ke ’E’ atau lampu tanda ’Peringatan bensin batas minimal’ baru akan membeli bensin?

SISTEM TARIK atau ’PULL’ memiliki pengertian yang sama. Perilaku sistem tarik secara pasti diperuntukan bagi barang pemakaian rutin atau fast moving. Sementara untuk slow moving atau barang dengan kriteria tertentu (sulit didapat atau tingkat kemahalannya) maka didasarkan atas perencanaan sesaat.
Sistem Tarik ini berdampak langsung bagi rendahnya titik inventory (buffer stock) dan pencegahan terjadinya over-production dan over stock. Karena dikendalikan atas pesanan, maka seorang tukang Nasi Goreng secara nalar tidak akan memproduksi lebih atau dengan kata lain Pembuatannya pun digerakan atas perintah Order.

Mengapa anda perlu membeli atau menyimpan barang, bila dengan angkat telepon dan dalam waktu 4 jam barang tersebut telah ada dimeja anda dan siap digunakan?
Bandingkan, seberapa murah anda membeli 1 dengan membeli 10? Berapa resiko rusak atau kadaluwarsa atau resiko hilang? Ada banyak alasan karena kekawatiran dan ketakutan (ditakut-takuti pemasok ’Barang habis atau stock terakhir atau akan naik setelah tanggal... atau selepas ini tidak diproduksi lagi... dst’). Apabila itu uang Anda apakah akan Anda beli hanya untuk disimpan?

KANBAN (kanji 看板; katakana カンバン, kan = 看 / カン = "visual atau Signal," dan ban, 板 / バン = "card" atau Kartu) adalah istilah dalam JUST IN TIME yang artinya Kartu yang dapat memberikan tanda ’Tarik atau Dorong’ tergantung sistem yang dipakai. Pada umumnya yang dimaksud disini adalah Tarik, meski di TOYOTA ada beberapa proses yang mengunakan sistem dorong karena keunikan proses dan pertimbangan produktivitasnya.
KANBAN adalah satu sistem yang mengorganisasikan sistem penyangga (buffer stock). Dan buffer stock itu adalah pemborosan. Bila mungkin ~ NOL. Jadi KANBAN adalah adalah sesuatu yang Anda usahakan untuk dengan kerja keras tim kerja untuk dihilangkan.

From TPS

Idenya adalah:
Bila sebuah lini proses memiliki 4 kartu KANBAN, masing-masing terhubung dengan satu kotak komponen atau item. Aturannya adalah, Kotak tidak bisa bergerak tanpa disertai kartu Kanban. Apa yang terjadi bila satu kartu Kanban dihilangkan? 25% perputaran WIP berkurang dan akibatnya adalah munculnya masalah. Bagaimana dengan masalah tersebut? Masalah harus dihadapi dan dicarikan jalan keluar yang solutif dan produktif, hasilnya 25% pemborosan pada WIP atau penumpukan stock dihilangkan (Dikisahkan oleh Taiichi Ohno)

Prinsip ke 2 dalam Just in Time dan Kanban dapat Anda lihat pada kegiatan SUPERMARKET.
Satu lokasi hanya diperuntukan oleh produk tertentu dengan luasan tertentu (~ sama dengan jumlah tertentu). Apabila Anda berbelanja dan mengambil 6 kotak susu, maka pramuniaga akan mengantinya dengan 6 kotak susu pula. Dan pada saat itu pula pramuniaga akan melakukan transaksi sistem yang memerintahkan untuk melakukan pengantian sejumlah yang sama.

From TPS

Secara sederhana ”JUST IN TIME” ataupun ”KANBAN” memiliki prinsip yaitu: ”BUATLAH kecepatan input mengalir sesuai dengan TARIKAN output (bila mungkin didasarkan atas ”Pembelian pelanggan”)”.

Prinsip ke-2 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KEDUA: PROSES yang BENAR akan Memberikan HASIL yang BENAR
Prinsip 2: Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan kepermukaan

• Design ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya
• Ciptakan aliran untuk mengerakan material dan informasi dengan cepat serta mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat segera diangkat kepermukaan.
• Buat proses mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

“Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan masalah. Sehingga para anggota tim harus berfikir dan dengan berfikir para anggota tim berkembang dan menjadi anggota tim dan orang yang lebih baik”
…Teruyuki Minoura, former President, Toyota Motor Manufacturing, North America

Sebagian besar proses bisnis terdiri dari % PEMBOROSAN dan 10% Pekerjaan BERNILAI TAMBAH. Mengejutkan? Atau mempertanyakan?
Pekerjaan yang bernilai tambah artinya suatu pekerjaan yang benar-benar dihargai dan dibayar oleh pelanggan. Bila pekerjaan tersebut tidak memberikan dampak nilai jual artinya adalah pemborosan, sebab pelanggan atau pembeli tidak mau tahu atau menghargai segala pemborosan yang dilakukan pemasok. Pelanggan tidak peduli akan forklift mondar-mandir terlalu banyak pergerakan atau kelebihan dalam print out kertas atau waktu tunggu change over. Pembeli inginkan: Kualitas, Harga dan Ketersediaan.

Pengertian yang sederhana tentang MURA + MURI + MUDA
Bila kita memindahkan 6,000 Kg XLPE (@ 1,000 Kg/Pallet) dengan forklift kapasitas 2,000 Kg maka:
MUDA adalah 6 Trips x 1,000 Kg ==> Pemborosan trasportatsi

MURA adalah 2 trips x angkut 2 pallets + 2 trips x angkut 1 pallets ==> Tidak konsisten dan pemborosan transportasi

MURI adalah 2 trips x angkut 3 pallets ==> Mengangkut berlebihan dan menyebabkan kerusakan forklift

Yang terbaik adalah ==> 3 trips x angkut 2 pallets aman dan produktif.

Reflexy:
Untuk mengantar ibu hamil memeriksakan kandungannya, rata-rata rumah sakit di Jakarta membutuhkan waktu 135 menit (Mulai dari telapak kaki menginjakan RS hingga telapak kaki terakhir meninggalkan pintu RS).
==> 15% adalah Value added yaitu Pemeriksaan dan pengambilan obat, 19% aktivitas yang sebenarnya bisa dihilangkan (Daftar, Pre-checking, Billing,...) dan 66% adalah Waste (berjalan, menunggu, mengantri...)

Pemoborosan tidak berarti bagi pelanggan. Mengapa terjadi pemborosan?
Jawabannya: PENGERTIAN. Pekerjaan atau aktivitas itu akan terus dan terus dilakukan meski merugikan dan merupakan pemborosan, hingga pada suatu saat, pekerja tersebut mengerti benar bahwa apa yang dilakukannya adalah PEMBOROSAN. Dan pemborosan tidak bernilai dan berarti bagi PELANGGAN. Pelanggan adalah sangat penting bagi seorang pekerja. Gaji yang diterimanya setiap akhir bulan, bukan dari pemilik perusahaan tetapi dari PELANGGAN. Penting ini untuk disampaikan kepada para pekerja! Sehingga Pekerja mengerti benar bahwa PEMBOROSAN bukan barang yang menarik untuk ditawarkan kepada pelanggan.

Apa hubungannya antara PEMBOROSAN dengan CONTINUES PROCESS FLOW?
Jawabannya: Hubungan keduannya sangat bermusuhan. Dua contoh dibawah akan menjelaskan, bagaimana alur proses tradisional yang dipenuhi pemborosan yang tidak kasat mata (tersembunyi).

Catatan pada Traditional mass flow production:
1) Pemborosan inventory
2) Waktu tunggu (waiting) menghambat laju flow
3) Dibutuhkan ruangan yang lebih luas dan inventasi yang lebih tinggi
4) Movement yang lebih
5) Transportasi yang lebih
6) Kemungkinan terjadinya defect/kerusakan produk lebih tinggi
7) Tanpa monitoring yang ketat maka kelebihan WIP dan Over produksi tidak terelakan

Keuntungan dalam penerapan One-Piece-Flow:

1. Kualitas yang melekat. Setiap operator adalah pengawas kualitas ditempat kerjanya. Madiri dalam menyelesaikan masalah yang terjadi dan hanya menyerahkan produk yang terbaik bagi lini berikutnya (sebagai pelanggannya).
2. Menciptakan fleksibilitas yang sebenarnya. Pekerja memiliki multi-skill yang mumpuni dengan hasil kualitas kerja yang konsisten dan handal. Mampu merespon setiap masalah menjadi tantangan dan peluang menjadi sempurna. Alat kerja yang dirancang dengan mudah dirakit dan digunakan untuk multi produk dengan change change over cepat.
3. Menciptakan produktivitas yang lebih tinggi. Setiap bagian diukur utilisasi alat dan utilisasi orang. Diukur pada setiap aktivitasnya, apakah aktivitas itu merupakan pekerjaan yang memberikan nilai tambah bagi pelanngan? Belajar dan berkembang bersama pemasok, untuk menjadikan setiap input sebagai sesuatu yang terukur dan variasi rendah. Semuanya distandarkan dan menjadi patokan secara jelas, transparan dan diketahui banyak orang (yang terkait).
4. Meningkatnya semangat dan keselamatan kerja. Tempat kerja terisi oleh material dan alat kerja yang benar-benar diperlukan untuk kegiatan saat itu, selebihnya disingkirkan. Ruangan yang lapang akan mendorong bagi produktivitas, keleluasaan untuk melihat penyimpangan dan keselamatan kerja. Alat kerja yang dipajang dan ada ditempat kerja adalah alat dan material yang dipakai. Alat angkut dan gerakan pekerja leluasa, sehingga iklim bekerja dengan benar dan aman terjamin. Pekerja dengan mudah menemukan tugasnya. Waktu tunggu yang hampir tidak ada, memacu pekerja langsung bekerja. Tempat kerja yang bersih, tertata dan lapang membuat semangat memberikan produk yang berkualitas terjaga. Pekerja mudah mengenali tugas-tugas berikutnya, sebab semuanya mudah ditemukan pada didinding visual. Dan pengukuran yang terus memotivasi untuk menjadi terbaik dibagiannya.
5. Mengurangi biaya persediaan. Material digerakan berdasar kecepatan penjualan. Inventory menjadi rendah. Semua digerakan dengan sistem KANBAN dan JUST IN TIME. Tempat penyimpanan yang diidentifkasikan dengan benar, bersih dan rapih membuat aktivitas pencarian semakin cepat. Proses stock-taking yang cepat. Barang tersimpan ditempatnya. Barang yang hilang atau habis diketahui dengan mudah. Tidak ada hamparan inventory di lini proses atau tumpukan slow moving yang mengarah menjadi dead stock, sebab semuanya ada identitasnya dan penyimpangan selalu ditindaklanjuti dengan segera.

Prinsip ke-1 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

"Prinsip ke-1 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM”

BAGIAN PERTAMA:Filosofi Jangka Panjang

Prinsip 1: Ambil keputusan manajerial Anda berdasarkan filosofi jangka panjang, meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek. Memiliki misi filosofi yang mengantikan pengambilan keputusan jangka pendek.

From TOYOTA Way

• Bekerja, tumbuh dan selaraskan seluruh organisasi untuk mencapai sasaran bersama yang lebih besar dari sekedar menghasilkan uang. Pahami tempat Anda dalam sejarah perusahaan dan bekerja untuk membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi. Misi filosofi Anda merupakan dasar semua prinsip-prinsip lainnya.
• Ciptakan nilai bagi pelanggan, masyarakat dan perekonomian; ini adalah titik awal anda. Evaluasi kemampuan setiap fungsi dalam perusahaan untuk meraihhal ini.
• Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib Anda sendiri. Bertindak secara mandiri dan percaya pada kemampuan Anda sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan Anda, pelihara dan tingkatkan kemampuan ketrampilan yang memungkinkan Anda menambah nilai.

Apakah 5S atau 6S atau Just in Time atau Continous improvement masih dilakukan di TOYOTA???
Jawabannya:
Semuanya itu adalah pondasi yang membuat TOYOTA semakin baik, semakin besar dan semakin memberikan keuntungan. Mengapa harus dihentikan?
Semuanya masih terus dan terus dilakukan, hingga saat ini dan menjadi semakin sempurna. Mereka sangat dan sangat patuh pada TUJUAN dan sangat menghormati nilai Sejarah sebagai pembelajaran.

Di TOYOTA mereka terus dan terus mengulang-ulang dengan fokus pada hal-hal yang dinyatakan baik untuk menjadikan lebih disiplin dan lebih baik lagi. Seperti halnya seorang altit yang terus berlatih untuk menjadi semakin mahir.

Apa sebenarnya rahasia keberhasilan TOYOTA?
Konsistensi kinerja TOYOTA yang luar biasa adalah hasil dari keunggulan operasional (operational excellence). TOYOTA telah mengubah keunggulan operasional menjadi senjata strategis. Keunggulan yang didasarkan pada alat-alat dan metoda peningkatan kualitas seperti: Just in time, Kaizen, One piece flow dan Heijunka. Teknik-teknik tersebut telah melahirkan revolusi ’LEAN Manufacturing’. Keberhasilan TOYOTA yang terus menerus dalam mengimplementasikan ’Best Practices’ secara berkesinambungan, tiada henti, focus, disiplin dan mentransformasikannya kedalam budaya kerja hingga merasuk kepada setiap pekerja dan oraganisasi didalamnya. Luar biasa...
Bahkan mereka bersedia menghentikan kegiatan penghematan atau improvement bila memang bertentangan dengan prinsip kualitas, pelanggan dan keselamatan kerja.

Bagi mereka ’SAVING’ bukan berarti mengorbankan Keselematan dan Pelanggan. Mereka berfikir panjang dan demi tujuan jangka panjangnya, sesuai dengan filosofi dan misi TOYODA Family dalam setiap tapak perkembangan bisnisnya.

Bertumbuh bersama dengan semua komponen organisasi, dan manusia adalah faktor utama sebagai pembeda. Pembelajaran adalah hal yang utama. Tumbuhnya pengertian menghasilkan daya cipta kreasi yang dasyat, menghalau hadangan masalah dengan tingginya motivasi kerja dan terbentuknya hasil dari sikap kesungguhan dan kepercayaan akan tujuan.

From

From TOYOTA Way

authkey=BMjNM_qrbQk&feat=embedwebsite">TOYOTA WayBukan cuma internal organisasi yang menjadi pertimbangan bisnisnya, namun juga masyarakat, sesama pesaing bisnis dan pemasok. Mereka dianggap sebagai bagian dari tapak keberhasilan bisnis di TOYOTA.

Pelatihan yang berkelanjutan ditopang ’cross function’ tasking project, menambah daya jelajah bagai pribadi yang dipercaya untuk menjadi pengubah dan penentu hasil yang lebih baik.
“Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan masalah. Sehingga para anggota tim harus berfikir dan dengan berfikir para anggota tim berkembang dan menjadi anggota tim dan orang yang lebih baik”
…Teruyuki Minoura, former President, Toyota Motor Manufacturing, North America

From TOYOTA Way

”PROSES yang BENAR akan memberikan HASIL yang BENAR”

Who are actors behind TOYOTA?

“WHO ARE ACTORS BEHIND of THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM”

From TOYOTA Way

Empat orang actor yang membuat TOYOTA besar seperti saat ini, Karya Besarnya ‘TOYOTA PRODUCTION SYSTEM’, mereka adalah: Sakichi Toyoda; anak lelaki TOYODA San yaitu Kiichiro Toyoda; seorang Maestro Production Engineer yang benama Taiichi Ohno; dan Eiji Toyoda adalah partner dalam mengkonsep TOYOTA PRODUCTION SYSTEM bersama Taiici Ohno.

Sakichi Toyoda (豊田 佐吉)
Lahir di Kosai, Shizuoka tanggal: 14 Februari 1867 dan wafat 30 Oktober 1930.
Anak dari seorang tukang kayu miskin di Kosai dan bagai dongeng dengan kemauan keras dan ketulusannya dalam bekerja mampu menjadi "King of Japanese Inventors". Beliau juga dijuluki dibidang industri sebagai ‘the father of the Japanese industrial revolution’.

Sakichi Toyoda adalah pencipta mesin anyam kayu manual ditahun 1902. Ditahun 1929, TOYODA mampu menciptakan mesin TENUN buatan TOYODA yang ‘BEBAS KESALAHAN’ ~ Toyoda Automatic Loom Work pertama dan hak paten dijual ke Platt Brothers (perusahaan Inggris)dengan nilai jual 100,000 pounds sterling, harga yang sangat fantastis dimasa itu dan membuat TOYOTA Industries menjadi terkenal dan mampu sejajar dengan pesaingnya di Eropa maupun Amerika.

Karya cipta konsep ‘best practice’ yang sangat terkenal adalah JIDOKA (autonomous automation) dan 5-Why (problem solving). Prinsip JIDOKA yaitu pada awalnya untuk mengoperasikan mesin anyam membutuhkan puluhan orang untuk mengoperasikannya, dengan menerapkan sistim otomasi mereka digantikan oleh seorang operator saja. Kualitas produk yang tetap handal dan hasil lebih produktif. Konsep JIDOKA inilah yang kemudian mendasari Prinsip TOYOTA PRODUCTION SYSTEM, yaitu prinsip ke-5 [Hentikan untuk perbaikan dan kualitas, mulailah dengan benar diawal proses].

Kiichiro Toyoda (豊田喜一郎)
Lahir 11 Juni 1894 dan wafat 27Mare 1952.
Beliau adalah penerus bisnis Saiki Toyoda. Keputusan yang sangat fenomenal adalah membangun bisnis otomotif, yang kemudian dikenal sebagai Toyota Motor Corporation.

Diawal tahun 1934, Toyota Motor Co memperkenalkan mobil berpenumpang model A1 dan kemudian ditahun 1935 kendaraan armada muatan ‘TRUCK’ model G1. Untuk model A1 bahkan dikembangkan menjadi mobil SEDAN berpenumpang model AA.
Di tahun 1937, berubahlah nama perusahaan TOYODA menjadi TOYOTA dengan simbol angka delapan (~ infinity ~ jumlah yang tak terbatas), dengan visi bahwa TOYOTA memiliki kemampuan tak terbatas untuk bersaing dengan Eropa dan Amerika.

Taiichi Ohno (大野 耐)
Lahir di Dalian, Cina tanggal: 29 Februari 1912 dan wafat 28 May 28, 1990.

Taiichi Ohno dikenal sebagai ‘father of the Toyota Production System’ dan juga ‘Lean Manufacturing’.

From TOYOTA Way

Beliau adalah seorang ahli dalam proses produksi, dan sangat rajin menulis buku-buku panduan ‘best practices’ dan yang paling terkenal adalah ‘Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production’.
Diawali dari karir sebagai penenun diperusahaan TOYODA FAMILY dan berpindah ke TOYOTA Motor Corporation pada tahun 1943, lulusan Nagoya Technical High School ini terus melaju hingga menjadi Staff Ahli dan Executive (1941) di TOYOTA Motor Corporation.

Ditahun 1956, beliau belajar tentang industri otomotif ke Amerika (Ford & General Motor).
Hal yang menarik perhatiannya dalam kunjungan ke Amerika tersebut adalah ‘SUPERMARKET’. Sepulangnya beliau mengkonsep bahwa kegiatan fabrikasi tidak bedanya dengan SUPERMARKET.
Prinsip SUPERMARKET inilah yang kemudian dikenal dalam LEAN sebagai ‘VISUAL FACTORY MANAGEMENT dan VALUE STREAM MAPPING’. Yaitu sebuah pendekatan bahwa sebuah proses harus SEDERHANA (simply, simplify), EFISIEN dan mengacu pada KETEPATAN akan WAKTU.

Eiji Toyoda (豊田英二)
Lahir 12 September 1913 di Kinjo, Nishi Kasugai, Jepang.
Beliau adalah lulusan Tokyo Imperial University from 1933 to 1936
Ditahun 1938, beliau membangun pabrik baru TOYOTA di Koromo (kemudian dikenal sebagai TOYOTA City, Mother Factory of TOYOTA Motor).

Beliau sempat mengunjungi Ford's River Rouge Plant di Dearborn, Michigan (1950). Beliau sangat terkesan dan takjub. Bahkan merasa terkalahkan bahwa TOYOTA hanya memproduksi 900 mobil dalam sebulannya sedangkan Ford mampu memproduksi 8,000 mobil per harinya.
Bersama-sama Taiichi Ohno, beliau membangun TOYOTA dengan pendekatan produksi masal gaya Ford dan General Motor.

Sebagai veteran mekanik diperusahaan LOOM TOYODA FAMILY, mereka berdua fokus pada pengembangan PROSES PRODUKSI.

• Sumber daya MANUSIA (dengan konsep Jangka Panjang),
• KANBAN & JUST in TIME [Prinsip TOYOTA WAY ke-3] untuk menjadikan perputaran inventory yang sangat rendah yaitu mencapai level setengah hari dibanding industri pada umumnya yaitu dua minggu.
• Mempelajari PETA NILAI TAMBAH (value stream mapping) untuk mempercepat TAKT TIME (waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk dibanding waktu penjualan mobil perhari), dan hasilnya kecepatan assembling yang sangat fantastis yaitu 18 jam per mobil (dibanding Ford & GM ~ 40 jam)

Kehebatan inilah yang kemudian disebut ‘TOYOTA Way, TOYOTA PRODUCTION SYSTEM’.
Evolusi perjalan perbaikan akan Kualitas dan Toyota Way diilustrasikan sebagai berikut: