Prinsip ke 13 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KE-EMPAT: MENYELESAIKAN AKAR MASALAH SECARA TERUS-MENERUS UNTUK MENDORONG PEMBELAJARAN ORGANISASI

Prinsip 13: Buat Keputusan secara Perlahan-lahan Melalui Konsensus, Pertimbangkan Semua Pilihan dengan Seksama; Kemudian Implementasikan Keputusan dengan Sangat Cepat

Jika Anda mendapat proyek yang direncanakan untuk diterapkan secara penuh dalam waktu satu tahun, menurut saya, perusahaan Amerika pada umumnya akan menghabiskan waktu tiga bulan untuk perencanaan, lalu mereka akan mengimplementasikannya. Namun mereka akan menghadapi berbagai masalah setelah implementasi tersebut dan mereka menghabiskan sisa tahun itu untuk mengoreksi masalah-masalah yang ada. Namun, untuk jangka waktu proyek yang sama, TOYOTA akan menghabiskan sembilan bulan sampai 10 bulan untuk melakukan perencanaan dan mengimplementasikan secara perlahan – misalnya produksi percontohan (pilot product) dan menerapkannya secara penuh pada akhir tahun dengan hampir tidak ada masalah lagi.

(Alex Warren, Senior Vice President, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky)

• Jangan ambil arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tetapi hati-hati.
• Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusi dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka dan untuk mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi dan ketika keputusan telah diambil, kondisinya telah siap untuk di implementasikan dengan cepat.

Di TOYOTA, Analisis Strategi dan taktik adalah sangat penting. Tidak ada hal yang diasumsikan. Segala sesuatunya diverifikasi. Tujuannya adalah melakukan semuanya dengan benar. Bagaimana Anda sampai pada suatu keputusan itu sama pentingnya dengan kualitas keputusan itu sendiri.

Lima elemen dalam memutuskan dengan seksama:

1. Menemukan apa yang sebenarnya terjadi (Genchi Genbutsu)
2. Memahami penyebab yang mendasarinya, yang menjelaskan hal-hal yang terlihat di atas permukaan dengan menanyakan 5 x MENGAPA
3. Mempertimbangkan solusi alternatif seluas-luasnya dan mengembangkan penjelasan secara rinci untuk solusi yang dipilih
4. Membangun consensus di dalam kelompok, termasuk karyawan dan mitra kerja (pemasok)
5. Menggunakan alat komunikasi yang sangat efisien untuk melakukan satu sampai empat, sebaiknya dalam satu sisi dari selembar kertas secara visual.

   “Sebuah gambar ‘Visual’ mengandung beribu-ribu kata, hingga hal-hal yang tidak mungkin diungkapkan dalam kata-kata”

Rapat yang efisien dengan pendekatan A3 Paper dan PDCA:

1. Menetapkan Sasaran yang jelas sebelum rapat berlangsung
2. Orang yang tepat pada saat rapat
3. Seluruh peserta rapat tahu apa yang harus mereka persiapkan dan tahu bagaimana melaksanakannya
4. Penggunaan alat bantu visual secara efektif
5. Lakukan berbagi informasi sebelum rapat dan persiapkan dengan sungguh-sungguh dan pada saat rapat hanya membahas penyelesaian masalah
6. Rapat dimulai dan diakhiri tepat waktu

Prinsip ke 12 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KE-EMPAT: MENYELESAIKAN AKAR MASALAH SECARA TERUS-MENERUS UNTUK MENDORONG PEMBELAJARAN ORGANISASI

Prinsip 12: Pergi dan Lihat Sendiri untuk Memahami Situasi Sebenarnya (Genchi Genbutsu)

Amati lantai produksi tanpa prasangka dan dengan pikiran kosong. Ulangi pertanyaan ’MENGAPA’ sebanyak lima kali pada setiap permasalahan.

(Taiichi Ohno)

• Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber permasalahan dan secara pribadi mengamati dan memverifikasi data dan bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang ditunjukan layar komputer.
• Berfikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi sendiri.
• Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat sendiri masalah yang ada, sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
  

Genchi ~ Lokasi sebenarnya & Genbutsu ~ Material atau Produk sesungguhnya.

GEMBA ~ Tempat sebenarnya, yang berarti pergi ketempat untuk melihat situasi sebenarnya agar lebih paham apa yang terjadi.

• Apa yang terjadi?
• Apa yang Anda lihat?
• Apa yang menjadi isu?
• Apa masalahnya?
• Apa faktanya?
• Sudah benarkah analisanya?

è Akal sehat akan memberitahu Anda, apa masalahnya. Namun mengumpulkan data dan menganalisa data akan memberi tahu apakah akal sehat Anda sudah benar?

Hourensou terdiri 3 kata:

· Hou = Hou koku ~ Melapor

· Ren = Ren-raku ~ Memberikan informasi terkini secara periodik

· Sou = Sou dan ~ Berkonsultasi, menasehati, memberikan masukan

è Pentingnya terlibat sampai tingkat detil dan pengembangan pelatihan hingga tingkat pekerja bawah sehingga dalam diskusi, lewat pertanyaan akan didapat masukan, nasihat dan umpan balik. Pekerja (bawahan) yang mau belajar bagaimana berkomunikasi secara efisien, memberikan laporan harian tentang kejadian-kejadian penting yang terjadi sepanjang hari. Dan bila perlu para Executive pun turun ke tempat kerja dimana aktivitas pekerjaan (proses) itu berlangsung.

Sistim yang memberdayakan:

· Mendiskusikan hal2 yang bersifat rekayasa & operasional

· Melakukan problem solving bersama

· Saling bertukar pengalaman

· Saling berbagi informasi untuk program perbaikan qualitas & lead time

· Joint development

· Group study

· VMI, B2B

Perusahaan pembelajar dan terus meningkatkan kinerja melalui kegiatan KAIZEN:

· Totally JIT & KANBAN

· As own associate

· Cost target orientated

· Extension of the company

Prinsip ke 11 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KETIGA: MENAMBAH NILAI UNTUK ORGANISASI dengan MENGEMBANGKAN ORANG-ORANG DAN MITRA KERJA

Prinsip 11: Hormati Jaringan Mitra dan Pemasok Anda dengan Memberi Tantangan dan Membantu Mereka untuk Meningkatkan Diri

TOYOTA lebih terlibat dan lebih terdorong untuk meningkatkan sistem mereka sendiri dan kemudian menunjukan bagaimana hal itu dapat meningkatkan Anda. TOYOTA akan melakukan hal-hal seperti meratakan sistem produksi (HEIJUNKA) untuk memudahkan Anda. TOYOTA menggambil hasil produksi kami 12 kali sehari. Mereka membantu memindahkan mesin cetak, pindah ke tempat kami mendapatkan suplai air, melatih karyawan kami... Dibandingkan dengan semua perusahaan pembuat mobil yang kami layani, TOYOTA adalah yang terbaik.

(Salah satu pemasok bagi industri otomotif)

• Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan bisnis Anda.
• Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukan bahwa Anda menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.

Beberapa Industri bersikap arogan terhadap pemasoknya (mereka merasa sebagai Pelanggan yang harus dilayani sebagai raja), bahkan mereka membebani pemasok dengan biaya. Biaya-biaya itu ada yang ilegal hingga yang dilegalkan seperti wajib mengikuti pelatihan, pemenuhan persyaratan. Bila demikian bukan-kah unjungnya adalah berkurangnya daya saing bagi perusahaan tersebut? Aneh... Namun terjadi. Bagaimana dengan perusahaan tempat anda bekerja?

Ringankah beban pemasok, mudahkan mereka sehingga mereka dapat bertumbuh bersama dan memberikan servis prima yang berujung pada daya saing dan konsistensi mutu.

Temukan mitra kerja yang solid dan berkembang bersama demi keuntungan kedua belah pihak, ini sering disebut sebagai pola ’MUTUAL BENEFIT’.

Hal-hal apa yang menjadi hasil ’bersama yang menguntungkan’:

1. TOYOTA berhasil mencapai ’JUST IN TIME’
2. Dengan improvement pada sistim pengiriman, lot yang optimum dan perencanaan produksi yang selaras-seimbang; akan berujung pada mudahnya pihak pemasok merencanakan produksi dan turunya biaya transporatasi
3. Pengunaan ’Daur Ulang atau Multi Trips’ menjadikan biaya kemasan menurun dan ini menurunkan biaya Raw Materials
4. Saling menjaga kemampuan internal dan pelatihan silang, membuat hubungan dengan pemasok menjadi sinergi bagi kelangsungan jangka panjang kedua belah pihak.

Di TOYOTA ada program yang disebut dengan nama SIC (Supplier Improvement Commitee) atau lebih dikenal dikalang pemasok sebagai ’Sick Supplier Club (pemasok yang sakit)’. Itu mungkin dianggap lucu, namun benar. Banyak perusahaan yang membaik dan bahkan menjadi hebat oleh tanggan-tangan ahli TPS (Toyota Production System) yang secara khusus didirikan oleh Taiici Ohno untuk menjadikan mitra kerja pemasok yang handal. Organisasi ini dinamakan OMCD ~ Operation Management Consulting Division.

Relasi Bisnis yang adil dan terhormat:

· Hubungan atas dasar percaya

· Menghormati keterbatasan2 yang ada

· Bersungguh2 untuk saling membantu dan bertumbuh

Proses yang stabil dan dapay diandalkan:

· Masing2 bagian yang berhubungan melakukan aliansi

· Tidak saling tergantung

· Banyak supplier

Harapan yang jelas kepada pemasok:

· System audit

· Feedback

· Target pricing

Sistim yang memberdayakan:

· Mendiskusikan hal2 yang bersifat rekayasa & operasional

· Melakukan problem solving bersama

· Saling bertukar pengalaman

· Saling berbagi informasi untuk program perbaikan qualitas & lead time

· Joint development

· Group study

· VMI, B2B

Perusahaan pembelajar dan terus meningkatkan kinerja melalui kegiatan KAIZEN:

· Totally JIT & KANBAN

· As own associate

· Cost target orientated

· Extension of the company

Prinsip ke 10 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KETIGA: MENAMBAH NILAI UNTUK ORGANISASI dengan MENGEMBANGKAN ORANG-ORANG DAN MITRA KERJA
Prinsip 10: Kembangkan Orang dan Kelompok yang Memiliki Kemampuan Istimewa, yang Menganut Filosofi Perusahaan Anda

Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih baik, apakah ini dua hal yang bertentangan? Menghormati karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka. Anda menghormati kemampuan karyawan. Orang Amerika berfikir bahwa bekerja sama kelompok adalah tentang Anda menyukai saya dan saya menyukai Anda. Saling menghormati menghormati dan saling percaya berarti saya percaya dan menghormati Anda bahwa Anda akan melakukan pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan. Saling menghormati tidak hanya berarti kita saling menyayang satu sama lain.

(Sam Heltman, Senior Vice Presiden Administrasi, TOYOTA Motor Manufacturing, North Amerika)

• Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
• Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terus menerus.
  
  Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-alat untuk meningkatkan perusahaan.
• Upayakan terus menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerja sama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

Keseimbangan yang ideal antara kemampuan individual dan kerja kelompok antara peran individual yang berkualitas dan kerja team yang efektif adalah dambaan setiap organisasi. Dan inilah yang diupayakan di perusahaan yang bernama ”TOYOTA.

Kinerja kelompok adalah sangat penting, namun peran individu yang brilian sekaligus cemerlang adalah pondasi penting bagi keefektifan kinerja kelompok. Kelompok kerja semestinya bisa melaju dengan lebih efektif dan kencang jika tidak terbebani oleh beberapa individu yang memberatkan langkahnya.

Pengembangan Kerja Individual yang sangat baik adalah sambil mempromosikan Kerja Tim yang efektif. Dengan sendirinya, bahwa Tim yang HEBAT, tentu diisi oleh anggota tim yang HANDAL.

Dan untuk membentuk sebuah tim yang HANDAL tidak dalam satu malam, apalagi untuk membuat seorang individu yang cemerlang dalam kerja kelompok.

Seorang Supir bus jurusan Jakarta – Semarang akan melakukan perjalanan sesuai dengan trayeknya. Bila trayek itu adalah melewati Jalur Utara (Pantura), tentu tidak perlu bertanya kepada penumpangnya mereka akan turun atau enaknya lewat mana? Toh, akan dengan mudah bagi pak Sopir berkata ”Silakan anda turun disini dan cari Bus Lain”, bila ada penumpang yang mengatakan ”Pak Supir, Saya ini mau ke Cilacap kenapa bisnya lewat Cirebon?”

Memang untuk mengembangkan kelompok kerja, bukanlah pekerjaan satu menit.

Membangun budaya kerja kelompok memerlukan waktu bertahun-tahun dengan harus konsisten menerapkan pendekatan dan prinsip budaya sesuai visi dan misi perusahaan.

5 Langkah membangun Gugus Kerja:

1. Buatlah struktur kerja (gugus kerja)

2. Berfikir pada seluruh aspek kerja

3. Tidak memaksakan alat/cara apa yang harus dipakai atau diterapkan

4. Bekerja dengan tekun dan bersungguh-sungguh pada setiap tahapan proses kerja

5. Menerima perubahan secara utuh dan menjalankannya dengan sebenar-benarnya

3R = Three REAL…

· Proses orientasi berfikir ‘Apa? sebelum Bagaimana?’

· Mutu produk adalah hasil dari proses yang berkualitas

· Setiap proses membutuhkan standard baku

· Setiap pekerja dan pemilik proses adalah ‘Ahlinya’

· Proses berikutnya adalah ‘Pelanggan’

· Membuka kepada setiap pihak untuk berperan serta dalam kegiatan Continues Improvement

· Continues improvement digerakan oleh Data Proses dan Pengukuran performa kerja

Kaidah pokok dalam kinerja KAIZEN:

1. Perubahan cepat
2. Mendapatkan hasil secepatnya
3. Membangun moral kerja tinggi (motivasi)
4. Team works
5. Membantu pekerja dalam menyelesaikan kesulitannya dengan cara kerja baru
6. Membuat mudah dan sederhana disetiap aspek proses kerja

Prinsip ke 9 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KETIGA: MENAMBAH NILAI UNTUK ORGANISASI dengan MENGEMBANGKAN ORANG-ORANG DAN MITRA KERJA

Prinsip 9: Kembangkan Pemimpin yang Benar-benar Memahami Pekerjaan, Menjiwai Filosofi dan Mengajarkan kepada Orang Lain

Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur ke dalam tim dan memimpin mereka semua.

Di TOYOTA kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami.

(Alex Warren, Senior VP, TOYOTA Motor Manufacturing - Kentucky)

• Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.
• Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memiliki ketrampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis.
• Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

Sering kali perusahaan sebagai organisasi lupa, bahwa suksesi dan pengembangan ketrampilan jangka panjang adalah sangat penting bagi kekuatan sebuah organisasi, apalagi untuk proses yang unik.

Contohnya adalah pada bagian Penerimaan Karyawan (Recruiting Department), mereka mengunakan metoda seleksi dan bahkan mau membayar lebih bagi para Head-hunter. Ini adalah perekrutan cara tradisional. Ada cara lain dari pada mencari atau seleksi trasional, yaitu dengan metoda MENJARING. Menjaring artinya akan mendapatkan lebih banyak calon, dibutuhkan atau tidak bagian Recruitment harus menyediakan Talent Stock yang handal, karena jumlah kandidat yang ada dalam data stock tidak-lah terbatas.

Best practices pada problem solving di dalam proses manufacturing sering tidak didokumentasikan menjadi buku ‘Trouble-shooting’. Dan terlebih lagi, best pratices itu terlewatkan begitu saja dan dilupakan. Padahal itulah awal mula terbentuknya ketrampilan dalam bekerja.

Contoh pada proses Jacketing:

1. Catatlah setiap problem solving atau improvement prosess ke dalam OPL (One Point Lesson) atau ke dalam catatan Problem Solving yang dilengkapi penjelasan singkat dan visualisasi yang jelas.
2. Lakukan proses pelatihan.
3. Pastikan belum pelatihan diakhiri, mintalah operator untuk mempraktekan dan memperagakan apa yang telah dimengertinya
4. Sekali lagi pastikan bahwa operator mampu melakukan tugasnya dengan benar
5. Dapatkan tanda tanggan sebagai pengesahan bahwa pelatihan terjadi dua arah dan dimengerti dengan benar
6. Kemudian simpanlah catatan itu sebagai catatan pelatihan, pembelajaran, catatan best practice dan bimbingan problem solving.
7. Tempatkan pada Visual Board display OPL & Trouble Shooting Guidance

Dibanyak perusahaan Jobs Description dan Intruksi Kerja (Work Instruction), bentuknya naratif dan lebih parah lagi adalah ke dua form tersebut diketik dan diterbitkan hanya untuk keperluan Audit Quality. Pernahkah terpikirkan, bahwa dari sini-lah awal Qualitas itu ada. Pertanyaannya mengapa ke dua form tidak masuk dalam daftar pelatihan? Dibuat visual, singkat dan mudah?

“Kata-kata adalah gambar dalam pikiran kita” (John Dryden, Seniman Inggris)

“Tujuan dari semua pekerjaan adalah produksi atau pencapaian dan untuk mencapainya harus ada pemikiran yang matang, sistem, perencanaan, kepandaian serta niatan yang jujur, juga peluh (usaha)” (Thomas A. Edison)

Pastikan ini dilakukan dengan focus dan bersungguh-sungguh, kemudian lihat hasilnya…

Pernahkah terbesit kekuatan dari prinsip Multi Level? Bagaimana bila itu terjadi pada gugus kerja improvement Anda?

Bila satu minggu ada 1 kejadian, berarti ada 52 ilmu yang selalu dapat dibaca dan dimungkinkan hilangnya masalah sama berulang terjadi??? Dazyat bukan...?

Apakah artinya mengembangkan kesamping dan kebawah pada ‘BEST PRACTICES’ untuk mempercepat pertumbuhan perbaikan ditempat kerja?

TWI (Training Within Industry) adalah metoda pelatihan yang diterapkan di perusahaan terkemuka di Jepang. Prinsipnya adalah “Tidak ada yang baru dibawah langit, semuanya dapat dipelajari dengan pelatihan yang efektif”.

TWI terbagi dalam 4 modul:

1. Instruksi Kerja,

Apakah pekerja tahu apa yang dikerjakannya dan cara bekerja yang benar?

Modul ini dirancang untuk membantu para Supervisor dalam melatih pekerja baru yang belum memiliki keahlian.

2. Metoda Kerja,

Apakah pekerja tahu metoda kerja seperti apa yang seharusnya dilakukan? Mengapa?

Teknik bekerja yang benar akan membantu Supervisor dalam menjalankan tugas hariannya. Supervisor dan pekerja bersama-sama menganalisa semua aspek pekerjaan sesuai metode untuk menghilangkan pemborosan dan meningkatkan hasil kerja.

3. Hubungan Kerja,

Untuk mencapai sukses ditempat kerja, dengan siapa dan bagaimana harus dikerjakan? Sering kali Supervisor dan pekerja terlibat konflik dan berujung pada menurunnya produktivitas. Pekerja tidak tahu kepada siapa harus bertanya dan mendapatkan jawaban yang tepat. Supervisor harus memiliki kemampuan membangun hubungan kerja yang harmonis dan kepatuhan untuk menghasilkan mutu dan produk.

4. Pengembangan Program,

Kemampuan lebih lanjut bagi pekerja untuk mengembangkan ketrampilan dan hasil kerja menjadi lebih fantastis.

INTRUKSI KERJA adalah landasan untuk mengembangkan bakat. Hal ini sulit untuk dimengerti dan disadari. Kemudian, Mengapa mempersulit pekerja untuk menghasilkan produktivitas yang artinya prestasi? Bila bentuk Intruksi kerja yang naratif, sulit dimengerti, diberikan tanpa pelatihan... artinya hanya pemborosan. Karena intruksi kerja yang ada tidak membimbing pekerja untuk berprestasi.

Apalagi bila kenyataannya untuk menyelesaikan satu masalah saja, mesti harus menunggu seseorang. Bagaimana kalau seseorang itu berhalangan? Bisakah digantikan dengan selembar kertas yang bernama “OPL atau Instruksi Kerja atau Panduan Trouble Shooting?”

Contoh:

Pekerjaan sepenuhnya: Key-in Data OEE ke dalam format computer

Langkah 1: Mengumpulkan data dari meja kerja operator

Langkah 2: Membuka file OEE-Master Line A.XLS

Langkah 3: ...

Langkah 1.1: Mengumpulkan data setiap pukul 09:00

Langkah 1.2: Memeriksa catatan kelengkapan data

Langkah 1.3: Melakukan verifikasi dengan operator

Langkah 1.4:…

Langkah 1.1a: Memastikan data ada ditempatnya

Langkah 1.1b: Memastikan data dapat diambil tepat waktu

“Bila hal-hal diatas dilakukan dengan benar, hasilnya apakah akan lebih mudah bagi pekerja dibagian tersebut untuk menghasilkan hasil kerja yang bermutu dan akurat?”

Coba tanyakan kepada diri Anda:

• Sebelum menjabat pekerjaan saat ini, anda sebagai apa?
• Pernahkah anda menjadi pekerja pada lini bawah? Kapan?
• Kemudahan apa sebagai pekerja yang ingin anda dapatkan untuk dapat melakukan pekerjaan dengan baik dan benar?

Temukan jawaban tersebut, maka bila Anda menjadikan pekerja sebagai sahabat sukses Anda artinya Anda telah menciptakan pemimpin baru dimasa mendatang. Seperti halnya Anda ketika itu.

Prinsip ke 8 dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

BAGIAN KEDUA: PROSES yang BENAR akan Memberikan HASIL yang BENAR

Prinsip 8: Gunakan Hanya Teknologi Handal yang Sudah Benar-benar Teruji untuk Membantu Orang-orang dan Proses Anda

Temuan saya bukanlah hal baru! Saya sekedar menyatukan berbagai temuan orang lain yang merupakan hasil kerja selama berabad-abad. (Henry Ford)

• Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan mengantikan orang. Sering kali yang terbaik adalah memperbaiki suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
• Teknologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandardisasi dan oleh karena itu membahayakan “proses mengalir / continues flow”. Sebuah proses yang telah terbukti dan pada umumnya harus diutamakan dari teknologi baru yang belum diuji.
• Lakukan test yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru ke dalam proses bisnis, sistem manufaktur atau produk.
• Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau yang mungkin menganggu stabilitas, keandalan dan prediktabilitas.
• Meskipun demikian, dorong orang-orang Anda untuk mempertimbangkan teknologi baru ketika mencari pendekatan baru dalam pekerjaan mereka.
• Implementasikan dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan jika telah dibuktikan melalui percobaan dan dapat meningkatkan aliran dalam proses Anda.

Kita sering bersikukuh membela apa yang kita ketahui dan yakini sebagai hal yang benar. Sehingga hanya membatasi diri pada pilihan-pilihan yang langsung terdapat didepan kita dan gagal memikirkan apa yang sesungguhnya mungkin (dan mungkin lebih dazyat).

Memang yang ideal adalah menerima masukan dari suara pelanggan (Voice of Customer) dan mentransformasikan kedalam kemampuan (keungulan) dari proses dan manusia yang dimiliki, sehingga dapat menghasilkan produk yang berkualitas, waktu serta hasil produktif dan biaya atau harga yang bersaing.

Penyiapan sumber daya manusia harus menjadi target UTAMA dalam jangka pendek maupun jangkan panjang. Peralatan dan proses didesign sedemikian hingga membangun keunggulan organisasi, sekaligus menyakinkan setiap orang dalam organisasinya untuk menjadi percaya akan KEUNGGULAN dan KEKUATAN yang dimiliki organisasi tersebut. Lucunya, justru anggota team dan manusia dalam organisasi tidak mempercayainya. Inilah peran LEADER sangat penting dalam melakukan VISONING & DIRECTING. ‘Never weaken your organization untuk mencapai hasil yang Dasyat, hanya karena keraguan kecil yang dibicarakan setiap hari di kantin atau di pantry”.

Di TOYOTA, Solusi elegan dikenali dari perbandingan antara kesederhanaan dan kekuatan.

Solusi yang mencapai hasil optimal atau yang diinginkan dengan upaya yang sedikit mungkin. Adalah upaya untuk melakukan sesuatu yang lebih baik dari sebelumnya. Keeleganan adalah gabungan antara KETAJAMAN + PENGHEMATAN + MUTU. Keleganan adalah menemukan solusi, bertemakan kesederhanaan, melibatkan kreatifitas, mempergunakan kecerdasan. Dimulai dari hal-hal kecil ditempat kerja hingga produk yang benar-benar diinginkan pelanggan.

Pelajari keunggulan dan lakukan perbaikan bagi kelemahan. Tetap focus dan meningkatkan daya saing dengan menghilangkan pemborosan di lini proses.

Rekayasa Industri di departemen Engineering, focus pada Manufacturing design, Process Engineering, Maintenance Design, Quality Design, Environment dan Reliability Design. Inilah tantangan dan peran utama.

• Mudahkanlah pekerja untuk bekerja untuk mengasilkan produktivitas dan mutu
• Hilangkan factor variasi pada input, proses dan hasil
• Deteksi dini bagi variasi dan kesalahan
• Standardisasi bagi sistem kerja (work instruction), tahapan proses dan proses control yang mudah dilakukan pekerja dan menghilangkan variasi
• Multi skill operator dan kemudahan pengulangan pekerjaan dengan sedikit variasi atas hasil

Dan yang sering muncul dalam assumsi pemikiran yang menjebak adalah membodohkan pekerja atau pekerja manja, namun bila ditilik lebih dalam, memang itu yang seharusnya terjadi yaitu kemudahan bagi pekerja dalam mengasilkan produk dan mutu dengan cara mudah dan rendah variasi, meski extrimnya pekerja bekerja dengan mata tertutup. Dan disitulah letak keunggulan sebuah rekayasa proses. Bukankan letak produktivitas ada pada Hasil dan Mutu?

Semua bagian mengambil peran ini, yaitu peran Standardisasi dan hilangnya variasi hasil kerja.

DFSS (Design for Six Sigma) mendorong terciptanya hasil elegan dengan jaminan mutu dan bersaingnya harga.

Bekerja dalam KAIZEN adalah bekerja memperbaiki keadaan yang ada saat ini dengan dukungan inovasi dan kreatifitas untuk meningkatkan performa pencapaian. Pengembangan dan modifikasi dari proses yang ada dengan sumber daya yang tersedia dengan pilihan terakhir pada investasi teknologi.

Investasi Kapital adalah pilihan terakhir.

Memulai dengan hal-hal kecil ditempat kerja, merubah kebiasaan baik menjadi lebih baik. Menyempurnakan proses yang masih menghasilkan variasi. Melakukan inovasi engineering untuk mendeteksi sebelum terjadinya variasi dan lebih penting lagi memudahkan problem solving dan tindakan pencegahan.